工程项目管理制度最新5篇

参考资料，少熬夜！工程项目管理制度最新5篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“工程项目管理制度最新5篇”文档资料，供您学习参考，希望此文档对您有所帮助，喜欢就分享给朋友们吧！工程项目管理制度【第一篇】一、未经工程主管许可，非工作人员不得进入配电室（外人进入必须有工程人员陪同）。二、密切注意电流、电压、功率因素等数据变化情况，并作好《配电室值班运行记录》。三、高压室应定时巡检，雷雨天巡视高压设备时，应穿绝缘鞋和戴绝缘手套；四、上班时间禁止饮酒或酒后上班。五、检修、倒、合闸时应严格填写《配电室工作票》；。六、值班人员有权拒绝违章操作要求。七、严格执行交接班制度，在出现故障情况时，接班人协助交班人处理完毕后方可交班。八、在紧急与严重危及人身安全情况下，应先切断电源，事后立即报告工程主管。九、停电作业时，须在开关或刀闸操作机构悬挂“线路有人工作，禁止合闸”的标志牌。十、值班途中不得睡觉，不得无故脱岗，不可连续疲劳代班。十一、在检修、倒、合闸时应有两人或两人以上工作人员同在现场。十二、每周清洁一次配电室内的'设备设施，做到地面、门窗、设备设施表面用手摸情况下无积尘、无油渍、无锈蚀、油漆完好、整洁光亮。十三、配电室随时上锁，钥匙由当值电工保管，不得私自配钥匙。巡检内容:每天2次早上9:00-9:30下午14:00-14:30（1）变压器运行温度是否超温()，高压铡有无闪络；（2）配电设备有无异常响声和气味；（3）各种仪表指示是否正常，指示灯是否正常；（4）相电压、线电压是否在额定电压的正负10%范围内变动，是否超载运行；（5）各种接头是否有过热或烧伤痕迹；（6）接地线有无锈蚀或松动；（7）各种临时用电接驳情况；（8）各种标示牌、标示物是否完好；（9）安全用具是否完好、齐全、是否存放于规定位置；（10）防小动物设施是否完好；（11）消防器材是否齐全、完好。参考资料，少熬夜！工程项目管理制度【第二篇】第一节施工现场文明卫生措施1、在施工现场必须有七牌一图，即工程概况；工程项目负责人员名单；创施工现场标化管理；工程环保；安全生产六大纪律；安全生产天数计数；防火须知等七牌及施工现场平面布置图。标牌的制作、挂置必须符合标准，现场必须指定卫生负责人，明确职责。2、施工现场经常保证完整、整洁。实现工地门前'三包'，确保门前墙外无垃圾、无建筑材料、无污水。3、现场原材料、构件、机具设备要按指定区域堆放整齐，保持道路畅通。作业场所要达到落手清。建筑垃圾及时归堆、外运。第二节现场保卫措施1、建立健全现场治安、消防责任制度和组织。本工程实行项目经理负责制，由项目经理对现场治安保卫、防火全面负责，由分管保安工作的副经理支持领导日常工作。项目部设后勤保卫科处理日常事务。现场建立治安保卫组，配备门卫及保安巡视人员，设置专(兼)职消防员和义务消防队。2、公司保卫部门定期检查督促现场保卫、消防工作，并主动与当地公安部门及消防部门取得联系，取得公安、消防部门支持与指导。3、各专业分包队伍进入现场必须遵守现场保卫、消防工作制度。要签订消防责任书。对所有民工统一登记注册，报保卫部门及所在地公安机关备案，办好有关手续。4、实行挂名牌制度。凡进入现场的施工人员必须戴统一的名牌。未配戴名牌者一律不准入内。外来人员必须与项目管理部取得联系，发给临时出入名牌方可进放现场。5、做好现场物品保管和防盗工作。对贵重材料、小型生产工具等要实行专人保管，责任到人。材料、设备出入现场必须有收发领用手续和出门证明。6、加强法制教育，进入现场之所有人员必须自觉遵纪守法。严禁在工地聚众赌博、偷盗公私财物；严禁打架斗殴、无理取闹、排乱下正常的生产、工作和生活秩序。发现上述情况时，要及时制止、严肃处理，情况严重的报送公安机关处理。7、在办公和施工作业区域应根据工作性质、工作范围配备足够的灭火器材。对重点部位如:木工间、油漆间，以及危险作业区如:装饰、保温、油漆等作业区，要重点配备足够消防器材，并强挂醒目的`禁烟、禁火标志。要专人定期检查消防器材的可靠性。8、施工现场因生产需要动用明火时，必须事先申领动用明火许可证。对操作中可能引起的火花，应有控制和隔离的措施。在操作结束离开现场前，要对作业面进行检查，彻底熄灭火源及熔渣，消除隐患。9、严格用电制度，严禁私接乱拉电线，严禁使用电炉，参考资料，少熬夜！严禁在易燃材料周围使用小太阳灯。10、电焊工需持证上岗，凡需要动用电焊等明火作业的，事先要得到工地负责人或工地管理员的批准办好'动火证'，并做好动周圉的安全、防火工作，特别是油漆、化工材料、木花、木屑等易燃物，一定要清除后才能进行作业。工程项目管理制度【第三篇】施工人员必须充分熟悉工程的特点、施工规范、工艺流程、复核装修尺寸、设备位置等，充分作好施工准备，在保证质量的前提下努力搞好降低成本，增加效益。1、合理安排施工顺序，各工种搞好协调关系，避免不必要的返工。2、施工员对材料进场和材料损耗做到心中有数，合理安排成本。3、对异型材料成套加工，降低采购成本。4、合理安排材料入场计划，提出详细的开料单、下料单按图下料减少损耗。5、认真审查图纸，在不影响质量和设计要求的前提下，建议改变不合理设计，节约原材料。6、加强现场材料管理，按计划分期进料，防止积压，对来料的验收工作，从数量、质量、规格上要把关，防止不符合标准的材料进场造成浪费。7、在施工中认真推广新技术、新工艺，来降低成本。8、在现场施工管理过程当中，对下脚料、余料及时进行回收和利用。9、在木制作施工当中尽量实行标准化的批量生产，以达到节约成本、节约施工周期的目的。10、在施工管理过程当中以每十天为一个周期，对工程量及材料使用情况，进行成本控制的核算。工程项目管理制度【第四篇】1、目的和范围为加强工程项目的管理，规范工作流程，提高工作效率，及时、准确、全面反映工程项目投资完成情况，制定本办法。工程项目是指公司新建、改扩建工程项目，技术改造项目，安全措施项目，环保措施项目，构建筑物维修项目，其他项目等。本办法适用于公司工程项目的立项、设计、预算、施工、变更和验收的管理。2、总则管理流程。工程项目建设严格遵循可行性报告（方案）、审核、批准立项、设计、概算审定、预算审定、开工报告、质量和工期的过程控制、竣工验收、结算、财务报告、审计等管理流程。建设方式。新建工程、改扩建工程以及大型技术改造、安参考资料，少熬夜！措、环措项目等委外建设由公司确定建设方式；内部工程项目建设实行项目经理责任制；其他项目由企业管理部负责组织实施。计划管理。工程项目实行计划管理。除公司董事长、总经理批准的影响安全生产、经营的临时追加项目外，未列入年度计划的工程项目原则上不予实施。3、项目的立项、审批新建及改扩建项目。由研发中心编排下一年度实施项目、储备项目、前期调研项目计划和可行性报告，经总工程师审核后，企业管理部列入公司年度计划。技术改造、安措、环措项目。由项目所属单位提出立项方案建议，经专业管理部门组织专业技术人员评审完善，提出投资效益评价报告和可行性报告，报分管领导审定，企业管理部列入年度投资计划。构建筑物维修。各单位界区内由各所属单位报生产技术部核准，公用设施由生产技术部安排，报分管领导批准立项，由企业管理部列入年度计划。其他项目。除上述项目外，其他项目由企业管理部编制实施计划，报分管经理批准立项，由企业管理部列入年度计划。以上各类项目由公司经理办公会审核，董事会批准立项。项目立项、审批权限。概算投资额在10万以下，由总经理批准，投资额在10万元以上100万元以下，由经理办公会审核批准，投资额在100万元以上，由董事长或由董事长代表董事会（股东会）批准。突发事故处理项目由主管部门报告相关领导批准后即刻实施，在事故发生后的一周内按照管理流程补办相关手续。4、项目实施部门及基本职责项目经理部。由公司确定项目经理。项目经理组建项目经理部并报公司批准。项目经理部全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。公司与项目经理部签订项目建设责任书。未实行项目经理部负责实施的项目，由专业管理部门或企业管理部负责实施，部门主要负责人为项目的责任人，全面负责项目实施的安全、质量、环境、进度、造价、竣工验收和交付。5、项目设计项目设计单位。原则上各类项目由技术研发中心设计院设计，对于技术研发中心设计院不能承担或不能单独承担的设计项目，由公司组织招标确定设计单位或直接指定有资质或能力的设计单位。委外设计合同由技术研发中心设计院负责组织起草，总工程师审核，公司授权签订。技术研发中心设计院承担委外设计的联络及技术服务。设计委托。由项目实施部门提出设计条件及要求，报企业管理部下达设计任务。关键点控制。设计关键控制点如工艺流程图、重要技术方参考资料，少熬夜！案、主要设备选型及仪表控制水平等需由项目实施部门组织评审，形成会议纪要。概算控制。在初步设计完成之前，设计单位将工程概算报项目负责人。项目负责人应在10个工作日内提出意见。若可行性报告中投资估算与初步设计概算的偏差大于10%，应对可行性报告进行重新审批。施工图预算与概算偏差大于10%，应提出修改报告。设计进度。技术研发中心设计院每月25日前将当月项目设计任务完成情况报企业管理部。6、预算管理项目预算为项目造价控制的基本依据。原则上，项目造价必须控制在预算范围以内。项目预算由项目实施部门负责根据概算和设计图组织编制，一式五份提交预算审核部门，并根据工程量提出审核完成时间的意见。预算审核部门按照相关定额标准及市场行情，及时完成预算审定，分别提交项目实施部门、财务部、供应部、审计法务部。7、项目开工与施工项目实施部门将项目开工报告提交董事长或总经理批准后方可组织项目开工。开工报告须包括开工、竣工时间，工程预算等内容。由项目实施部门负责组织项目施工单位和监理单位的招标，确定施工单位和监理单位，并经授权签署施工合同。无监理单位的项目，由项目实施部门负责工程监理。零星项目、抢修项目或不易招标（拥有专有技术或专利技术）的项目，由项目实施部门直接委托施工单位，并经授权签署委托合同。项目实施部门负责施工前的准备工作，组织落实“三通一平”，负责项目“三同时”工作。施工单位编制施工方案和施工计划，绘制统筹网络图，制定施工进度目标，工程质量目标、安全和现场管理目标等，明确进度、质量和费用控制点。施工计划由项目负责人批准后实施。项目实施部门组织现场调查，与监理单位共同审核施工方案并监督实施。8、厂供物资管理工程项目建设所需物资的领用通过工程项目专用章（或工程项目专用卡）的形式管理和控制。工程项目专用章由计划部门统一管理。工程项目施工前，项目实施部门将专用章启用报告报公司总经理或分管领导批准后，交企业管理部安排制作，并从企业管理部登记领取使用。工程项目建成、试车成功后，应及时移交使用单位。在工程项目移交后的下一个工作日，项目实施部门将工程项目专用章返交至企业管理部。企业管理部及时书面通知供应部和财务参考资料，少熬夜！部停止该项目的领料和结算、入账。工程项目专用章返交至企业管理部后，用户单位为该项目领用的设备、材料原则上计入本单位的可控费用或技改技措费用，若确需进入项目造价的，由用户单位专题报告总经理或公司分管领导，经批准后，由企业管理部特别说明并加盖工程项目专用章方可领料。有关责任:公司办公室负责工程项目专用章的刻制。企业管理部负责工程项目专用章的发放和回收，负责工程项目专用磁卡的制作。项目实施部门负责开具领料单或在使用单位的领料单上盖章，严格执行预结算部门审核后的备料计划，非备料计划中的材料一律不准盖章。供应部及仓库负责按照预结算部门审核后的备料计划的明细项目对项目实施部门的领料单进行审核、采购和发放，不符合领料要求的领料单一律退回，非备料计划中的设备、材料一律不准采购和发放。9、项目变更管理用户变更。用户单位需修改任务范围、内容或增加内容，须提出书面申请，提交项目负责人及项目立项部门确认，报公司批准。技术研发中心设计院根据确认意见出具修改或补充通知单，分别送交项目负责人、用户及施工监理部门和施工单位，并作出估算。设计变更。设计部门因设计遗漏或错误