我国家电行业多元化战略实施中的问题与对策

1我国家电行业多元化战略实施中的问题与对策家用电器是我国改革开放以来发展起来的新兴工业。国内外巨大的市场需求为家用电器的快速发展提供了极好条件。得益于经济全球化提供的国际市场机遇，历经二十多年的超高速发展，中国家用电器产业已经形成具有相当规模，拥有相当水平的生产体系，形成了超过3000亿元市场规模的成熟产业。多元化与国际化是许多现代家电企业追求的发展路径，这方面的成功典型如美国的GE、日本的三菱等企业集团。它们在将主业做好之后，将发展的触角伸向许多其他相关或非相关产业，同时将市场向全球拓展。而几乎和中国的改革开放同步发展的中国家电企业，在本土市场历练了二十年，在确立了企业的根基后，也纷纷开始了多元化与国际化的探索，比如春兰、海尔、联想。然而，成长也有烦恼，国内许多家电企业在尝试多元化的第一回合，往往以失败告终。多元化远非憧憬中的理想图，因此，许多选择继续在多元化的道路上前行的企业往往要承受更多的压力。一、多元化的概述（一）多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。（二）多元化与专业化的区别判断一个企业是多元化经营还是专业化经营并不是很直观的事情，一种最直观的区分看是不是在一个行业，那么，同时生产轿车和卡车算不算多元化？还有一种理论认为可以用五力模型来区分多元化，如果所有业务是在一个五力模型中，那就是专业化，如果不是，就是多元化；这也同样会有问题，一方面可能两个业务之间在二力三力上相同，另外几方面不同，那算不算多元化？比如家用电脑和商用电脑，面对的客户群是不一样的，面对的替代品的竞争也不同，那同时经营家用和商用电脑算不算多元化？同样，定义一个行业也有不同的区分方法，冰箱和彩电都属于家电业，那为什么说格力属于专业化经营而海尔就是多元化扩张呢？所谓的专业化还是多元化，是相对于具体的企业来说的，同样的业务，对一个企业是专业化经营，对另外一个企业就可能是多元化经营。这和企业的规模、经营模式、管理手段有关系。戴尔最开始是做PC销售的，逐渐把业务扩展到了打印机、服务器、存储设备领域，不过到这个时候，一般还是认为戴尔是专业化经营的，但戴尔在2003年由戴尔电脑公司简化成了戴尔公司，从公司名称的变化看，戴尔已经做好了要跨越电脑业边界的准备，而确实戴尔在美国市场上已经开始销售平面电视，或许在不久的将来，戴尔卖汽车都不是天方夜谈，那戴尔是不是开始多元化扩张了呢？从跨业务发展的角度是，戴尔一直在做一个高效装配和配送的公司，业务是高度专业化的！专业化的企业具有业务上的一致性、管理成本比较低，和专业化的企业相比，多元化的公司要在不同的业务单位之上增加一个综合管理层，并需要协调不同业务单元之间的竞争和合作关系，这些都会增加额外的管理成本，另一方面，多元化的企业由于可以在内部传递、共享技术、知识、经验，业务上可以共享渠道、2品牌、公共关系、基础管理等资源，又可以降低每一业务单元的成本，具体的看专业化占有优势，还是多元化占有优势，就要比较成本的增加因素和降低因素哪个作用更大一些。从另外一个角度来判断一个公司是做的专业化、二元化还是多元化的业务，区分就在一个“元”字上，就是说看它做的是几个“局”，如果业务被分配到了没有什么联系的两个以上的结构里面，那就是多元化经营。这个“元”既不是行业，也不是产品的多寡，而是业务的一致性和关联性。我们的俗话有一个说法很形象，就是说“几摊业务”，往往是一摊摊业务之间都是独立经营的，虽然说名义上是一个统一的公司，互相之间并不搭界，这就表现出来了“多元化”的特征。就象我们看山头，几个山头都是平地拔起，互相之间没有延绵，没有共同的底座，即使离的再近也是独立的，从而也是“多元”的。而昆仑山脉横亘几千里，也是一体的。从这个角度说，我们说业务之间是不是多元化的，要看具体的公司，而不能笼统的来讲。二、我国家电企业实施多元化战略的原因应该说，多元化是一个历史的、世界性的企业发潮流，实施多元化生产、经营，业已成为各国企业做做强、融入世界经济大潮流的必由之路。在日本，像松下、日立、东芝等著名企业早就跳出了只生产空调、冰箱、电视机等家电产品的“圈圈”，而进入机械乃至军火生产的领域；在欧美，几乎所有的跨国公司都建有多种产业。我国尚处于市场经济的形成阶段，企业多元化经营有特定的原因：（一）宏观原因1．市场高速发展，市场空白点比较多，而且大部分市场上并没有形成具有内在优势和主导力量的核心企业，相对来说进入比较容易。2．企业家做大的动力非常大，由于企业规模的扩大往往和企业家个人的社会地位密切有关，在做大的驱使下，企业家往往不愿意固守在一个专业市场深耕细作。3．金融市场不发达，融资方式单一，大企业在这样的金融环境下的获得资金比较容易，资金成本比较低。4．企业的技术积累、管理积累普遍比较薄弱，没有形成针对某一行业的核心竞争力，因此拥有的优势很容易被具有强大资金实力、多元化扩张的公司击破。5．政策上、社会环境上、舆论上对规模比较大的公司的支持，而小企业却很少被关注。6．在专业化上做深的壁垒比较高，要在专业化上做深形成壁垒，往往需要向核心技术、关键器件、卓越流程等方面长期深入操作，而短期内的效益并不明显。7．受制于国外技术、设备、管理的大环境，很多行业都主要靠引进国外技术、设备、产品发展而来，而后进入的企业一旦获得国外公司的支持，就可以和先入公司获得相等的资源。（二）驱动原因目前中国市场上企业倾向于多元化扩展有宏观原因，长期来看，市场经济比较规范，金融市场发达，市场空缺减少，竞争比较激烈和深化后，需不需要多元化、能不能多元化还是由企业本身的内在规律来决定。那么还有什么因素会驱使企业向多元化发展呢？1．资源共享。如果企业的一些资源如技术、管理、品牌、渠道、设备具备多个业务的共享并能带来更大的利用效率，足以抵消由此带来的管理成本的上升，就可以多元化。2．核心能力转移。如果企业在某一领域积累的管理、知识、经验、技术可以转移到另一个业务领域，并且这种综合能力和其他竞争对手相比具有优势，就可以向另外一个领域扩展。3．增加资金利用效率。如果企业的专业化业务在资金利用上波动比较大，比如季节性的产品，那么企业就可以开拓另外一种业务可以平衡资金使用，从而提高资金的利用效率。4．平衡业务波动幅度。每一种业务都会出现波峰波谷，有高低起落，这种情况下，如果企业经营单一业务，企业的效益受业务波动的影响就会比较大，这种情况下，可以选择具有相对平衡作用的业务，使得综合企业的业务变化变的更平稳一点。5．分散风险。这就是“不把鸡蛋放到一个篮子里面”的思维，如果企业的业务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。6．收割剩余收益（火车头模式）。就是企业主导业务的配套业务如果达到一定规模，并且给外包的利润比较高，企业可以把剩余收益留给自己。这是一种火车头模式，因为配套业务的好坏都要看主导业务的经营情况，一旦主营业务出现问题，其他的业务也会跟着萎靡。37．匹配竞争对手。如果企业的竞争对手是多元化经营的企业，竞争对手就可能会利用多种业务之间的转移支持增加对企业的竞争优势，那么企业可以选择和对手针锋相对的业务范围，增加实施对竞争对手的竞争和报复能力。8．转移竞争领域。当企业希望到一个新的领域发展的时候，就会形成新老业务之间的交替发展，形成一段周期内的多元化经营模式，BCG矩阵实际上形成的就是这样一个动态模式，把企业的业务分为明星业务、金牛业务、瘦狗业务和问题业务，从而使企业超越业务空间，保持持续发展。9．探索新的市场空间。这和转移竞争领域不同，企业为了探索新的市场空间，可能会在很多领域有限度的投入，从而保持对多个领域的敏感判断，一旦某一领域出现增长和进入机会的时候，不会被挡在大门之外。10．机会收益。就是当出现一个可以快速收割而回报比较有保证的机会的时候，企业可能会短暂进入某一领域，在流动中增加资金的利用效率。11．布局型多元化。企业为了跟踪市场融合的多个领域，就需要在尚未融合到一起的多个业务上多点布局，从而当市场融合为一体的时候能够占据优势。12．扩张型多元化。为了扩大企业规模，当单一业务不足以支撑企业规模的时候，企业就需要向其他业务扩展。为什么家电企业都在谋求多元化的发展？首先应该讲，中国的家电企业在业内的市场份额和知名度都已达到了一定的水平，在成熟的市场环境中，占有率和品牌的起伏已经趋于稳定；但从世界范围看，家电行业已是一个夕阳行业，家电企业发展到一定规模，都面临着“增长的痛苦”。如果把单一的产品做得太大，搞垄断经营，既不现实，也不利于行业发展。另一方面家电业的利润日益趋薄，所以，它们想要在家电产品的规模和利润上“更上一层楼”，除非有大量的研发投入，否则确实很难。其次，中国的家电企业经过在家电业界多年的“摸爬滚打”，都具备了品牌、渠道等相对的资源优势；同时只抱住一个产业，风险会很大，所以谋求多元化的发展，已是势在必行。突破单一专业化道路所带来的高速成长屏障是家电企业多元化选择的主要动机。一般而言，100亿元的销售收入是家电企业发展的重要分水岭——凭借专业化能较快地做到100亿的规模，但之后如果继续专注在一两个领域，企业规模要有大的突破则变得异常困难。因此，众多立志要进军世界500强的家电企业再次选择多元化道路，并不让人感到意外。对于众多家电企业为何同时选择在近期进入多元化轨道，从需求角度来看，根据家电产品的使用周期，家电产品已经进入大规模更新换代的高峰阶段；同时，随着消费者收入水平的提高，对家电产品的选择逐步呈现多元化的趋势；从供给角度来看，家电企业的多元化战略有利于实现规模效应，取得新的利润增长点，并在未来与家电经销商谈判中处于优势地位；更重要的是，家电行业将进入新一轮的竞争震荡格局，目前各企业已经开始积极未雨绸缪。三、进行多元化战略前应考虑的问题企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1=2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，进行多元化经营前考虑的问题有哪些呢？（一）供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业