第4章知识管理战略

第4章知识管理战略本章要点•三星SDS的知识管理战略•知识管理战略的理论基础•组织知识管理战略的分析和制定方法•组织实施管理战略要考虑的要素•知识管理战略的评价方法和工具李健熙和他的三星战略•李健熙的父亲创建三星•李健熙日本早稻田留学•1982年李健熙担任三星集团董事长韩国三星•1987年李健熙担任三星集团董事长届满五年，诊断出各企业情况如下：–三星电子癌症第二期。–三星重工营养失调。–三星建设糖尿病。–三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。三星集团的成绩•目标：2010年成为电子3强，事实上2006年就实现了。•2000年开始，连续获得“全球最受钦佩的企业”称号。•全球第3大手机品牌，占12%市场分额•全球价值上升最快的品牌，品牌价值全球20位，品牌价值近200亿美元。三星SDS知识管理介绍2002.12三星SDSChina目录Ⅰ.概要1.三星SDS简介2.主要事业3.目标&任务4.知识管理引进背景以及推广经过Ⅱ.知识管理的目的与引入1.知识管理的目的2.知识管理的引入Ⅲ.知识管理的因素1.知识内容1–1核心力量1–2核心知识1–3知识模式1–4必要知识的水平及知识差距1–5知识内容的开发1–6知识内容的管理与提供2.知识流程3.组织Ⅳ.成果体现1.组织成员的理解与成果评定2.知识管理活动及程序3.知识管理的非财务成果4.知识管理的财务成果新加坡亚洲IT中心SDSAmericaSDSChinaSDSEurope中国R&DCenter上海事务所德国事务所北京中国IT中心东京日本IT中心Tijuanae-数据中心新泽西e-数据中心伦敦欧洲IT中心印度R&DCenter果川e-数据中心龟尾e-数据中心SDSJapanSDSIndia1.三星SDS简介Ⅰ.概要销售额-11亿美元(2001年)人员-共6,700人(海外580人)世界软件企业中排名第38位-BySoftwareMagazine事业规模主要沿革1为国内及海外职员，运营韩文/英文两种语言的知识管理体系2002年，获得CMM5级认证2002年，Bundang高科技中心开馆2001年，设立墨西哥e-数据中心，开设德国办事处2000年，设立中国法人，设立北京研发中心2000年，设立欧洲法人，设立美国e-数据中心1999年，韩国SI企业中，销售额最初达到8亿美元1997年，三星MultiCampus开馆，设立美国法人1994年，在同行业中，最初获得ISO-9001认证1992年，Kwachon信息网络中心开馆1985年，三星数据系统设立•经营咨询•信息化咨询•解决方案咨询•e-Business咨询•系统集成(SI)•集团关联公司以及对外转包(SM)•PackageS/W开发及销售•Venture孵化及合作•综合物流信息服务•互联网基础设施构建服务•电子商务服务•ISHealthCheck•IT培训事业•团体委托培训•国家/国际公认资格考试•网络远程教育(e-Campus)•系统资源管理(MSP)•灾难恢复服务(BRS)•ASP,Webhosting,CallCenter•内容高速传送服务(CDN)BusinessIntegration培训数据基础服务S/W开发EC&互联网服务咨询业务知识财产密集型事业结构知识经营2.主要事业Ⅰ.概要2知识的共享与创造活动3.目标&任务Ⅰ.概要核心力量“世界前10位全球化IT服务企业”目标通过产业信息化加强客户竞争力通过信息产业化创造未来新产业任务3■人才-最高水准的IT专家-人才培育■Know-how-多种行业经验-软件的Package化-先进的品质保证体系-信息资源的稳定性■全球网络-GlobalOperations-战略性合作以及商务合作伙伴目标&任务价值经营高附加值事业结构企业家型组织文化全球化N/W型经营体系经营方针4.知识管理引进背景及推广经过Ⅰ.概要知识管理的必要性提上议程以专家为主导的组织文化－培养技术人才、新员工快速融入确保高附加值事业竞争力－确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务建立全球化N/W经营体系－知识共享工具、全球化的知识管理知识管理推广经过96.6~98.9(ARISAMV1.0)通过CEO的意志而开始通过评估及咨询，树立知识管理推广战略组成知识管理推广组织KMS自行开发以及Open98.10~99.10(ARISAMV2.0)为了项目成果产物的再利用，确立业务流程选定109名知识主管实行Mileage制度确保各事业部门的知识专家01.01~(ARISAMV4.0)系统的人性化(新知识，e-mail服务)适用KnowledgePortal概念建立Community知识活动体系499.11~00.12(ARSIAMV3.0)通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度选定450名知识主管综合了业务程序和知识管理程序知识管理的短期目标•确保及共享高品质知识•进行业务流程为基础的知识管理•更新重复及过期知识•加强知识管理推广组织以专家为主导的组织文化•以行业专家为中心，展开知识管理活动•确立各事业/技术领域的专家为主的组织化、战略化的知识管理文化•加强知识管理的奖励制度确保高附加值竞争力•加强海外法人之间的全球化知识利用•加强与EnterprisePortal之间的联系建立全球化N/W经营体系1.知识管理的目的Ⅱ.知识管理目的及引入5•通过建立第二代知识管理体系，提高业务生产力以及一人多用功能2002~2003•通过利用核心知识产权，创造以知识为基础的高附加值•通过知识财产密集型服务事业，发展成为世界10大IT服务企业2004~20072008~2010知识管理的长期目标1.知识管理的目的(继续)Ⅱ.知识管理目的及引入6•推进知识优化活动•建立知识管理体系•业务流程与知识流程相结合•知识管理奖励制度•设立KSG(知识专家组)以及KLG(知识库管理员组)•补充知识管理系统功能•为决策提供信息•提高生产力•通过企业门户整合所有知识信息、数据•通过e-learning，进行人员的快速精锐化•体现结构化工作流•提供适应急剧变化的工作环境的知识•实现智能化的知识工作环境•提供能够成功执行e-business的基础知识管理的先导程序扩大知识管理推广组织通过电子货币的直接奖励CEO的最大关心事项2.知识管理引入Ⅱ.知识管理目的及引入7•1996年，根据CEO的指示，组成知识管理推广组织（KMG）并扩大实施。•对员工不断强调知识管理的重要性•促使管理人员了解知识管理现状变化趋势与分析内容。•组成KM专门组织，致力于知识管理文化的全公司范围内的扩大•选定各知识领域的公司内部专家•公司内26个事业部以及下属137个部门都选定部门知识管理员•知识价值的电子货币化•个人电子货币的积累•电子货币转化为实际货币以作为奖励-在6,700名全体员工中，每季度平均2,000名得到奖励-每季度支付金额:每人3万韩元（2百人民币）~100万韩元（6千人民币）之间•对新员工进行知识管理培训•对知识主管以及各事业部/部门知识管理员的培训•聘请具有各核心必要知识的公司内外讲师，召开研讨会(年平均30次)•接受国内外企业及教育机关的评估访问-2002年上半年进行了16次(WorldBank,KTF,关税厅,KAIST,POSCO,韩国电力,高速铁路公团等)知识管理教育及宣传•奖励年度SDS新知识人(各领域知识管理优秀活动者)•各事业部或部门对每月的知识冠军进行奖励•对于优秀知识注册者提供特别稿费知识管理奖励制度2.知识管理引入(继续)Ⅱ.知识管理目的及引入知识管理先导程序(继续)8•每年进行对知识管理活动的满意度的问卷调查•通过问卷调查的结果，分析及评价知识管理活动变化•通过整理员工的要求事项，选定下一年度的推进课题•扩大知识管理参与文化的传播及提高职员的可信度知识管理先导程序(继续)调查知识管理满意度•业务流程为基础的知识管理最佳实践发表大会•CoP(CommunityofPractice)活动实例发表大会•召开知识运用实例竞赛传播知识管理文化为目的的活动2.知识管理引入(继续)Ⅱ.知识管理目的及引入91.知识内容Ⅲ.知识管理因素■人才-顶级IT英才-人才培育■Know-how-众多领域的丰富经验-软件包-先进的品质保障体系-信息资源的稳定性■全球网络化-GlobalOperations-战略性合作以及商务合作伙伴1-1核心力量10181.知识内容Ⅲ.知识管理因素1-2核心知识核心力量培养人才拥有的知识内容对各领域新技术信息的公司内部论文/报告由各领域专家整理的学习资料核心知识新技术报告公司内专家信息各领域学习资料多种行业经验各行业的业务Knowhow营业、开发、项目管理、经营支援业务知识行业/业务Knowhow项目相关知识各职务的必要知识先进的品质保证体系对于各案件的三星SDS的项目开发方法论开发方法论信息资源的稳定性共享各IT技术领域的专业知识发生问题而请求解决方案时，24小时内回应IT技术诀窍故障排除诀窍GlobalOperations共享用英文制作的营业/营销支援工具海外分公司法人之间的商务信息共享GlobalStandard知识经营战略以专家为主导的组织文化确保高附加值事业竞争力建立全球化N/W经营体系19①初期引进阶段:WHATMODEL(信息为中心)知识的定型化非定型化知识知识共享以及再利用营业活动开发业务企划/运营业务适用方法论个人学习经营战略营业支援项目信息技术TIPS行业/业务Knowhow知识创造知识积累知识验证知识管理中心1.知识内容Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式三星SDS采用三种知识模式，但在知识管理初始阶段，对各时期各模式优化程度有相应的侧重。20②全公司传播阶段:WHOMODEL(专家为中心)知识的定型化知识提供者知识共享以及再利用知识主管执行项目业务经验关心领域资格证经验战略营业支援项目信息技术TIPS业务TIPS知识共享活动技术履历，讲课活动专家MAP③KM文化确立阶段:HOWMODEL(解决问题为中心)知识的定型化隐含的知识知识共享以及再利用技术Knowhow业务Knowhow项目Knowhow营业Knowhow电子咨询社区发生问题解决问题1.知识内容Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式（继续）21各组织、业务领域的必要知识掌握方法①全体员工的知识管理问卷调查每年的问卷调查中有多个文件项目是涉及到必要知识的的项目。☞2002年，共6,700人中4,949人进行了解答。⇒能够找到必要知识的比例为54.8%②按各职务进行面谈选择适当人员，由知识管理组直接进行一对一面谈，掌握必要知识的水平。☞2001年，以高级职员以及营业/营销、开发、咨询等职务为对象，对200名员工进行了一对一面谈。③通过业务流程为基础的知识管理，确认必要知识的差距以及确保履行对各部门的业务流程进行整型化，并按各详细业务行为（activity）选择必要知识。缩短知识差距的方法①没有必要的知识时进行关于必要知识的新的内容计划，树立知识的必要水准、确保方案、宣传计划等后，推出新的内容。②必要的知识水平和拥有的知识水平存在差距时树立能够提高该内容的知识水平的方案(例如:赋予知识创造负责任务、实行公司内部活动、加强知识共享奖励等)1.知识内容Ⅲ.知识管理因素1-4必要知识的水平及知识差距221.知识内容Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发开发流程要求注入新内容以及需要更新内容整理需求并树立方案召开公开会议后进行决策确立并确定内容运营方案系统维护及系统测试进行宣传活动231.知识内容Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发(继续)知识来源与内容分类知识来源公司内部CEO,CKO公司外部开发者营业代表战略企划组品质经营组支援组内容名称战略信息,CEO论坛技术Tips,业务Tips,提案,项目信息联络信息,企业信息战略信息,市场信息方法论,成果产物购买信息,法律信息News提供商图书,CD信息提供商NewsGroup信息资料室企业