谁偷了家电业的奶酪

谁偷了家电业的奶酪？(2002-07-04)作者：叶秉喜、庞亚辉（本文没有诋毁任何一个品牌的意思，相反我们想通过本文剖析和反思家电业多年来所走过的路，对行业的健康发展起到参考意义）2001年，中国家电企业在经历了前一年的惨烈竞争之后又度过了一个难忘之秋，家电企业继续着彩电业全行业亏损的尴尬局面。中国著名家电企业基本上都是上市公司，科龙、美菱、海信、上广电电子、夏华电子、TCL通讯、小天鹅、万家乐纷纷预亏或预警，上半年掀开了新一轮上市公司年报公告的高峰，我们看到越来越多的家电上市公司的年报“脸色不好看”，更多的股民只得将“伤心的话留到明天再说”。家电企业亏损是不争的事实，然而在事实之后隐藏着什么原因呢？我们又如何去看待这些企业发展中所出现的问题。本文试图对这些原因进行分析，希望能对家电行业的健康发展有一定的参考作用。家电上市公司巨亏排行榜品牌泡沫：种下衰亡的根在国家质量监督检验检疫总局的推动下，由中国名牌战略推进委员会确认的国内45家企业生产的57种产品，于2001年9月1日获得了“中国名牌产品”的称号，其中有25家家电企业名入榜中。在中国众多品牌和企业中，为什么会有如此多的家电企业入围“中国名牌”？答案是中国的家电行业是一个市场竞争最为激烈的行业，每个企业都认识到品牌战略是企业长远发展和市场竞争的最高手段，每个企业都注重品牌建设和品牌形象的策划推广，它们投巨资在央视和各地电视台进行品牌的巩固和推广。例如，步步高电子近两年投巨资赞助央视的春节联欢晚会，TCL投资1000万请金喜善为其做手机广告，美其名曰“中国手机新形象”。大量企业户外形象宣传、平面媒体整版买断在近两年有“你方唱罢我登潮之势。然而，正如营销大师科特勒所说，中国企业非常依赖媒体和广告来工作，其实这是一个非常大的错误。利用广告打市场，企业的知名度和第一提及度虽然增加了，但是媒体对于品牌美誉度贡献毕竟非常有限，而且知名度的提升很少能够带来消费者的购买偏好。中国的家电品牌面临十分严重的品牌空心化危机，主要有如下表现：第一、品牌单纯的符号化，做品牌就是要人们记住品牌名称就行了。在这些品牌空心化的过程中，当品牌建设的巨额投入超过企业销售增长速度的时候，阻碍企业发展也就成为必然。因为消费者不知道你这个品牌到底有什么样的内涵，能够为消费者带了什么样的好处，利益点是什么。当年曾经响彻大江南北、老少皆知“威力、威力，够威够力”的中山威力，如今是无威无力了。爱多曾经依靠“我们一直在努力”、“好功夫”的呐喊每天准时向中央电视台开进一辆辆桑塔纳轿车，从而树立了其所谓的品牌，然而就在一夜之间爱多大厦却如米骨诺牌轰然坍塌，价值数亿品牌一夜之间缩水，最终只能卖到一百多万……，这样的例子太多了。第二、企业品牌缺乏差异化的忠诚度和消费者偏好度。通过各类广告形式堆砌起来的品牌虽然具有较高的知名度和提及率，但是却缺乏个性化的内涵，不知品牌到底代表什么，品牌更没有产品形成良性互动关系，品牌对消费者购买决策的影响力极其有限。我以爱多为例，它在我们消费者心目中形成了一个什么样的印象？是时尚、品位、成功，还是先进？没有一个很明确的定位。相反，国外的三星，它是先进科技的代表，数码时代的典范，三星品牌即使多次遇到挫折与失败，但是它依然不动，消费者对这样的品牌依旧会“痴心不改”。这正是国内企业所缺乏的东西。第三、品牌不只是打打广告就可以塑造起来的，它需要产品、终端、服务、人员等等诸多因素的立体的配合的结果。而我们的企业却没有给予足够的注意。以影碟机为例，我们没有核心技术，这一点消费者也非常明白，那我们就应该在产品的外观造型、终端陈列布置、售后服务、企业人员素质、企业形象上下足功夫，让所出售的产品中富含企业文化，这才是品牌之道。而再看看我们企业的表现，非得在某一具体产品上分出“真功夫”与“好功夫”的高下不可，有这个必要吗？消费者心里一清二楚，这只不过是卖点而已，技术上没什么区别。第四、品牌缺乏战略规划。从严格意义上说，中国的企业人更多的是做企业，专注于企业的当前的赢利能力，而很少把品牌当作一个长期的系统工程，把品牌提升到战略的高度去培植和推广。给品牌一个方向，让品牌去引导消费者，甚至5年10年后我们都清楚这个品牌会发展成什么样子和形象，这是很重要的。只有这样，品牌才具有活力，有时代感和价值感，能够让消费者心甘情愿地追随你。只有家电企业的品牌美誉度、知名度、第一提及率及偏好度都较高时，企业的品牌才具有旺盛的生命力，企业也才可能做“百年老店”。显然，目前的家电企业缺乏的正是这些。在今后品牌战愈加凸显的时代，淘汰一批在品牌建设方面处于弱势的中小企业，以及那些大而空洞的企业，这是人们不愿看到的却是必然趋势。多元经营：诱人的陷阱近两年家电行业一个巨大特点就是，家电厂商们各显神通，这个进军IT业，那个搞移动电话，这边上马冰箱空调，那边要建成全国最大的小家电生产基地，还一个比一个口气大：几年内要做到行业第几第几。2001年8月15日，米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团：“也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，因为恐怕它们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。”近期《商务周刊》在《危险的海尔》一文中指出，多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。国内家电企业目前陷入多元化陷阱的相当多，例如冰箱行业的四巨头之一的美菱，引进与海尔同步的意大利梅洛泥滚筒洗衣机生产线至今仍然在躺着睡大觉，给国际知名品牌做OEM别人都没有人看上，全新投资建成的空调公司今天也是残屋败瓦，还有热水器、VCD、离子水、小家电市场上难觅踪影；TCL的洗衣机、冰箱、移动通讯在市场上的表现亦乏善可陈；春兰公司更是无所不包，空调、彩电、洗衣机、冰箱、摩托车、汽车几乎都是一个局部市场的产品，很难说这样的企业还能够支撑多久；国内洗衣机老大小天鹅在其洗衣机夺得第一以后陆续上马的冰箱、洗碗机、热水器、中央空调，在广告和宣传狂轰烂炸之后，依然没有可圈可点之处，前景令人担忧；还有TCL的洗衣机、冰箱、空调，康佳的洗衣机、冰箱、手机，新飞进军空调、小家电。乐华去年10月亦宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。盲目多元化的结果不但“套”进去了大量的流动资金，而且主业地位和市场占有率亦急转直下。近期，彩电业、洗衣机、冰箱行业座位变换很能说明问题。根据蓝彻斯特市场安全法则，如果一个企业的市场占有率达到41.7%，则可以视为处于安全的地位。分析家电行业目前除了格兰仕以外，其他企业还没有一家企业能够达到这么一个市场占有率的。原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司反而开始瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，去年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务，最近科龙对产品的重新整合，说明了陷入多元化陷阱企业有些已经觉醒。对于中国的家电企业我们担心的并不是像这些已经陷入多元化陷阱的企业，而是那些至今不顾前车之鉴而前赴后继者。总的来说，一些在某一个行业保持领先地位的企业要想实现多元化扩张，首先必须保证自己经营的安全性，即能够领导行业的合理利润。在拥有资金优势的基础上投资那些固定资产投入相对较孝外来预期有丰厚利润、投资或参股容易变现、投资回报率较高的第三产业像金融、房地产等，这样可能更易于企业操作。价格游戏：解不开的结中国家电企业擅长打价格战是中外闻名的，长虹的多次降价既成全了长虹在彩电业的霸主地位也使长虹今天面临尴尬处境，真可谓成也萧何败也萧何。以98年为界，98年以前长虹的利润一路扶摇直上，曾达13亿之多，股价达到50多元，而2001年中期年报股价却仅剩下8块多钱，实际是亏损的，而且长虹的主业亏损还相当严重，不能不说后期长虹采用的价格战是其亏损的一个重要原因。曾作为中国彩电业一面旗帜的南京熊猫电子，在发动价格战之后却戴上“ST”之帽，最终饮恨撤离彩电业。企业价格战让出的利润一方面是由下游企业或者说主要零件商承担的，但更多的损失是由企业自身承担。企业价格战的目的是要扩大市场占有率，然而在市场经济还很不健全的年代，当降价后的利润小于降价前的利润时，对企业乃至行业而言价格战只能起到负面的作用。事实也证明了，包括长虹、康佳在内的国内家电企业几个价格战的大户，过去赢利十几亿的，现在基本上都到了亏损的边缘，有的已经巨额亏损，这说明价格战已是企业亏损的主要原因之一。当然，价格战本身并没有错，它只是调节经济杠杆的一个工具。如果将价格战放在市场经济非常成熟的状态下，剔除了各种保护性因素，如果几个价格战的始作俑者能够有足够的理智，价格战的一时阵痛可能会产生另外一种结果。它一方面消灭了一些知名度低、产品质量差的企业，留下品牌知名度高、质量优的寡头企业，加速了优胜劣汰的步伐；另一方面它为企业赢来了可贵的流动资金，加大了企业对研发的投入。从短期来看，企业是利润损失，产品的价格偏离了它的价值，但从长远的角度来看，品牌的高度集中必将使产品回归它的价值，企业也将获取应有的利润。时间降价方式及降幅效果1996年8月格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式壮势进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。2000年6月格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主拓展市场、回报消费者的基础上，进一步净化市场，这也是基于企业经营安全度的考虑2000年10月格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一2001年4月格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆2001年夏通过与国内著名表业公司合作，推出“买不锈钢空调送高档手表”活动。2001年12月不锈钢豪华空调涨价50%唱出惊市反调。2002年1格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。2002年3月7日“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%市场热销左右。现实就摆在眼前，价格战的是是非非，价格战的奥秘只有企业自己去参透，也只能由企业自己去参透。频繁换帅：机会成本和交易成本增加谁又知2001年，尤其在入世前夕，家电企业频繁的换帅、企业大量高级经理的频繁调换增加了企业的交易成本。从2000年到2002年初，长虹经历了三次人事变动，科龙也经历了四次人事变动，康佳经历了三次人事变革------家电企业屡屡出现高层职业经理人出局的报道。从现象上看企业的换帅、换将仅仅是公司人事的问题，但由于中国的企业大多现代企业机制还没有健全，自身管理制度又不完善，职业道德体系更不成熟，企业每次人事的调整无不承担着巨大的交易成本，这主要表现在以下三个方面：2000年来各企业换帅情况一览表企业名称次数人员任期时间备注康佳3陈伟荣不祥企业业绩下滑、库存巨大，2001年亏损达7亿梁荣10个月任克雷20