经济师考试0919

第三部分、管理学1、管理的含义与作用管理是指管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包含5层意思:(1)管理是一种有意识、有组织的群体活动,不是盲目无计划的、本能的活动。(2)管理是一个动态的协调过程,主要协调人与事、人与物以及人与人之间的活动和利益关系。(3)管理是围绕着某一共同目标进行的,若目的不明确,管理便无从谈起。(4)管理的目的在于有效地达到组织目标,提高组织活动的成效。(5)管理的对象是组织资源和组织活动。管理活动具体表现在管理的各项职能中,管理通过其职能行为起到它的作用。管理的作用可归结为两点:1.管理可以维持企业组织的存在由于企业组织是由很多部门和个人构成的,各部门和个人都有自身特殊的利益和目标,且个人的目标和组织整体目标并不自然地一致,有时甚至相反,因而难免发生诸如个人和部门利益之间、个人利益之间、部门利益与组织整体利益之间的冲突。目标冲突必然导致行为冲突,如不进行有效地化解,冲突的结果将导致组织生存的危机。管理就是将个人或部门利益与组织利益有机地结合起来,使个人和部门在实现组织目标的行动中同时实现自身的利益。2.管理可以提高企业组织的效率所谓组织的效率是指组织活动达到组织目标的有效性。任何组织都有自己的目标,实现目标是要耗费一定资源的。管理就是通过各种手段和途径使组织内部各部门、各人员行为协调起来,以最低的成本、最快的速度实现组织目标。在当代社会中,以最少的资源投入以获得最大的产出,是每一个组织都必须遵循的原则。决定一个企业组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用,其手段就是管理。2、管理的性质与职能管理的性质：(1)管理的二重性管理具有自然的和社会的二重属性,这是马克思主义的基本观点.首先,管理是通过组织生产力,协作劳动,使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动,是生产过程的自然需要,这就是管理的自然属性.其次,管理又是与生产关系相联系的一种监督劳动,是管理执行者维护和巩固生产关系,实现特定生产或业务活动目的的一种职能,这就是管理的社会属性.(2)管理的科学性.说管理是一门科学,是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导,有一套分析问题,解决问题的科学的方法论.(3)管理的艺术性.强调管理的实践性管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管理职能图理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。3、管理者的角色管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。4、管理者的层次5、管理者的技能一、技术性技能技术性技能主要指从事自己管理范围内所需的技术与方法。现代公共管理的一个显著特征在于其日益变为一个专业化的活动，有效的管理者必须拥有完成专业性工作所需的技术能力。例如，对于一个政策分析者而言，他必须掌握复杂的定量分析的方法。特别是电脑技术广泛应用于政府管理以后，对电子计算机和网络能力的了解和掌握就显得尤为重要。二、人际关系技能公共行政管理的本质在于其是协作性的人际活动，协作活动的核心在于人际的互动。一个管理者只有拥有人际关系技能才能将人员整合到各种协作性的活动之中。许多研究表明，人际关系技能是管理者必须具备的技能中最重要的技能。这种技能对各层次的管理人员都具有同等重要的意义。在相同条件下，一个具备这方面技能的管理者肯定可以在管理中取得更大的成功。三、概念化技能所谓概念化技能，系指公共管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。卡兹认为概念化技能包含着一个管理者体认到组织的功能是相互依赖的，并能够从大的背景上为组织的未来勾画远景。一位优秀的公共管理者必须了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一个有机组成部分，进而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展。四、诊断技能所谓诊断技能，是指针对特定的情境寻求最佳反应的能力，也就是分析问题、探究原因、因应对策的能力。正如一个医生根据病人的病情进行诊断方能对症下药一样，一个公共管理者应根据组织内部各种现象来分析研究各种表象，进而探究其实质。如果我们将概念化技能视为“只见森林，不见树木”的话，那么，诊断技能便相当于“只见树木”，要由表及里，从现象掌握本质的功夫。五、沟通技能所谓的沟通技能，系指管理者具有收集和发送信息的能力，能通过书写、口头与肢体语言的媒介，有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度，亦能较快、正确地解读他人的信息，从而了解他人的想法、感受与态度。管理者需要沟通的技能。沟通的技能涉及许多方面，如简化运用语言、积极倾听、重视反馈、控制情绪等等。虽然拥有沟通技能并不意味着成为一个有效的管理者，但缺乏沟通技能又会使管理者遇到许多麻烦和障碍。6、古典管理理论古典管理理论主要包括韦伯的科层管理、泰罗的科学管理和法约尔的一般管理原理。其贡献在于：突出了管理中采用科学方法的重要性；指出坚持学习会不断地改善工作方法；确定了在组织有效运作中的许多重要原则；强调了薪金作为激励因素的潜在重要性。7、行为科学理论行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，而真正发展却在20世纪50年代。行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。前期以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。8、现代管理理论现代管理理论是继科学管理理论，行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的第三阶段，特指第二次世界大战以后出现的一系列学派。与前阶段相比，这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现。美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为当时林林总总共有十一个学派：经验主义管理学派，人际关系学派、组织行为学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派。决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派、经营管理学派。9、管理理论发展新探索10、管理环境的含义斯蒂芬.P.罗宾斯定义为对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。11、几种相关的道德观道德观是人们对自身，对他人，对世界所处关系的系统认识和看法。属于社会伦理的范畴。中国传统哲学中的道德观主要是指以儒家为正统的传统道德。个人道德观是指用来指导个人行为的原则或规则。个人道德观正确与否及其水平的高低，必然会影响企业营销策略是否符合道德标准及营销策略道德水准的高低。社会道德观道德作为一种社会意识形态，是无形的巨大力量。道德增值，人人自爱，社会和睦；道德贬值，良知泯灭，必生祸乱。要成为“有理想，有道德，有文化，有纪律”的社会主义新人。“四有”是精神文明建设的总体要求，而“有理想、有道德”又规定了它的性质和方向。离开崇高思想道德，“无德不能怀远”（不能坚持远大理想），无德不能真正具有高度的文化修养，无德不可能有高度度的纪律。全球气候道德观从上世纪70年代绿色和平组织、保护人类家园等民间组织的呼吁，到80年代以来科学的论证，到世界主要工业国的价值认同，再到哥本蛤根会议，意味着气候变暖不再是是否存在的问题，而是如何应对的问题。全球在应对气候变暖问题上的共识在聚合，在逐步变成行动。对于大自然的态度也一样，过去人们把大气、能源和资源等均视为“奴隶”，任意攫取，无度挥霍，在追求“高质量生活”的同时破坏着自己的家园。现在终究遭到报复，冰川融化、河流污染、飓风四起、阴霾遮天、海啸吞命……但科学地认识到其根源是一种进步，而把呵护气候、保卫家园在道德层面予以认同，则是了不起的进步。12、形象管理道德的因素13、改善企业道德行为的途径改善企业道德行为的途径：一，挑选高道德素质的员工;二，建立道德守则和决策规则;（美国麦道公司）三，在道德方面领导员工（高层管理人员在言行方面是员工的表率，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为）四，设定工作目标;五，对员工进行道德教育（如开设研修班，组织专题谈论会等）六，对绩效进行全面评价（人往往为了目的不择手段，但如果对结果进行全面评价，加之以道德熏陶，会提高员工的道德修养）七，进行独立的社会审计（有不道德行为的人都有害怕被抓住的心里，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性越小）八，提供正式的保护机制14、企业社会责任的含义企业社会责任（Corporatesocialresponsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。15、社会责任观16、企业社会责任体现17、计划的含义、类型和编制程序在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。计划的种类很多，可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有：计划的重要性、时间界限、明确性和抽象性等。但是依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。比如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等。按计划的重要性划分从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。此外，战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。按计划的时期界限分财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。按计划内容的明确性分根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加15%，而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12%~16%。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。按计划由抽象到具体的层次分哈罗德·孔茨和海因·韦里克从