财务管理转型与组织能力提升-学员

期望空杯心态，欢迎提问一个会议，积极参与讨论准时手机置静音一、请用最简短的词语或句子说出你对财务管理的认识？（5分钟）二、请列举三个你最感困惑的问题是什么？（5分钟）三、请列举三个你最希望在这次培训中讲师讲解的内容是什么？（5分钟）四、讨论：每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点（3*5=15分钟）Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.大部分时间花在低附加值（Value-added)的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本”传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来”财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告太多的成本中心和成本分配太多不相关的计量和报告例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。沟通往往是单向的，而非双向的。“语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。业务语言会计语言管理语言销售任务完成100万，部门KPI完成5%销售收入100万，增值税17万，成本80万，利润20万这笔100万的买卖有戏，本钱80万，大概能赚20万管理层讲管理语言财务部门讲会计语言所有人都讲业务语言财务与业务的语言四大会计师事务所，普华对未来财务发展的判断企业发展阶段对财务部门的定位看门人分析员监督者业务合作伙伴企业定位决定财务定位企业所关注的就是财务分析应当关注的财务在公司运营中的作用与战略定位平衡赚钱与风险平衡挣钱与花钱平衡控制与效率平衡战略与资源【管理故事】扁鹊的医术魏文王问扁鹊，曰：“子昆弟三人，其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文王曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。”魏文王曰：“善。”医术之高如扁鹊长兄，虽能“视神未有形而除之”，但也不过落得个“名不出于家”的结局罢了。扁鹊医术虽不及长兄，却因能频频露面于“后期补救的大手术”，最终倒成就了一代名医。医者如此，世事亦如此，奈何？——鹖冠子·世贤中国古代名医扁鵲—望、聞、問、切華佗—麻醉和外科手術的鼻祖财务管理的三个阶段事前管理年度预算/五年规划/投资财务可行性分析参加销售会议，提供财务咨询，财务条款事中管理差异分析，风险/机遇分析提出行动方案，推动业务发展事后管理财务报表分析财务分析指标分析财务管理的三大核心内容分析与绩效管理预算与计划执行风险评估与控制为什么要强调财务的手要伸到最前端（报价），因为成本在产品设计出来的同时就确定下来了成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据进行计算事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异分析，控制资源的浪费标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性财务经营分析的核心观念M公司是专做网络通信系统项目实施的专业公司，其项目成本包括硬件设备、软件系统、服务与咨询三块。基本项目实施流程是先给客户安装好硬件设备，然后安装相关的管理软件系统，最后给客户提供人员培训，使他们能够正确的掌握和运营这套网终通信系统。（Totalsolution)你作为M公司的财务部负责人，某销售经理拿回来一个与客户初步达成的项目合同草稿，其中的财务条款按公司的项目管理流程是必须经过财务部审阅的批准才能往下走的。此项目适用POC-完工百分比法核算项目盈收。小组讨论：财务条款1：付款条件：10%：30%：30%：30%◦合同签订后首付10%◦3个月后付第二笔30%，以设备的完工报告书为准◦6个月后付第三笔30%，以软件初始化的完工报告书为准◦最后30%做为工程尾款，待整个项目的最终验收报告发出后后支付。财务条款2：项目合同签订后1个月内要将项目所需的网络设备送到客户的指定地点（设备成本占项目预计总成本的65%，软件成本占25%，服务成本占10%）小组讨论：事前多给合同的财务条款付款部分把把关，事后要少很多坏账损失。事前多花时间评估项目的工作范围是否低估，是否与客户的权利和义务分割清楚，事后要少掉很多项目成本超支的可能性。失败的项目往往是“签”出来的，不是“做”出来的。-IBM咨询服务部产品的单位完全成本是产品售价的下限市场上同类产品的顾客能接受的价格水平是产品单位成本的上限报价工作就是基于对企业真实成本和市场情况的理解，做出一个让企业内部各方，市场各方也能接受的价格。如果报价达不到股东要求的目标利润率或者市场不能接受，财务部门需要层层分解，从成本降低的角度来达成报价。•最近的一份研究报告针对8大类39项评估管理质量的标准，调查了300名投资分析师。•研究结果表明战略的执行力是决定企业管理质量最关键的因素。•相对于企业战略（第3位）和公司愿景（第16位），企业战略的执行力更加重要。*•在有效制定的企业战略中，被成功执行的战略低于10%。**•根据财富杂志（Fortune）对于企业失败的分析，执行的失败，而不是战略本身，更会导致企业失败。执行力是衡量企业管理和公司最重要的因素70~80%的企业失败源自于战略执行的失败500强公司的财务分析水平最突出之处不在其财务分析方法和技巧，而在于强大的执行力管理会计的转型应该从强调数字分析转化成更加注重执行分析价值链分析法的思路：产品需要活动（Activity）活动需要资源（Resources）资源是有成本的（数量*单价）价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：产品需要活动（Activity）企业生产，创造价值的作业链上，所有的生产运营活动你都搞清楚了吗？该项费用申请的理由（活动）是企业生产经营必须的吗？在预算之初即剔除一切不能为企业带来效益的生产无关的浪费如果必要，能否在时间上推迟，考虑时间成本的因素活动判断举例采购部对某项间接物料的采购预算可能为多余，因为工艺流程的改变，明年该项物料可能已经不再需要。某一人工操作工序明年将被新机器所取代，因此不应该让生产部以此为由占用人头预算。该招聘职位是明年生产必须的，但生产线引进是明年第4季度，是否可以推荐员工招聘6个月，从而节约相当的员工薪资成本。价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：活动需要资源（Resources）该项资源需求是否为该活动所必需的有没有更好的可替代品，更经济或更有效率资源辨别举例采购部申请大量的招待供应商的业务招待费，但行业内一般这种情况下都是供应商买单？为什么我们公司却要两头都买单？自己负责货物运送还是雇佣第三方物流？自己做食堂、保洁工作还是用外包的服务公司？价值链分析法（ActivityBasedCosting）的思路：资源是有成本的（数量*单价）费用标准是否合理，和历史数据比，和同行业比，和不同的部门比。太高或太低都不行数量是否合理，怎么计算出来的It’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseEVERYTHING…-英国思想家JohnRuskin(1819-1900)费用辨别举例单台发动机消耗刀具25美元，与同行业的XXX公司消耗标准差不多。XX型号的车床，公司历年来都是需要2个人操作。采购计划的制订与实施①确定供应方式；②进行授权采购；③实行订单控制加强库存成本控制ABC库存成本控制法。C类物资一般采用定量库存成本控制法；A类物资一般采用定期库存成本控制法；B类物资一般采用定期定量混合控制法。经济订购批量法。财务可行性评估材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。货比三家，择优择廉选购开放采购渠道，定期组织采购招标提高采购过程的透明度做好供应商评价，加强物资采购风险管理量价台阶生产计划的管理生产定员、定额的管理存货的管理质量的管理某公司过去5年来，销售收入年均增长30%，销售费用年均增长60%，这说明了什么问题？某部门第2季度预算与实际主要差异人民币：万元说明2010.2Q预算数字100Add较预算数字有增加的费用项(+):(b)150业务招待费50原定于今年12月来访的客户考察团临时改在5月来访。罚款50由于消防安全工作检查不达标，被罚款50万。原材料50钢材价格今年来上涨了约10%Deduct较预算数有减少的费用项(-):(c')-100电费-50公司行政楼全部更换为LED节能灯，节电效果符合预期目标。培训费-50由于市场部上半年工作较忙，相关培训工作推迟到今年第3季度再做。2010.2Q实际数字150时间性差异、一次性差异、持续性差异对预算的影响是不同的。基本支出：基本业务支出，控制强度不相关：30%量，5%金额重点支出：重点业务，重点控制：20%量，80%金额职位相关的支出：50%量，15%金额职位相关的支出：15%重点控制：80%控制强度不相关：5%预算管理永远遵循“KISS”准则（keepitshortandsimple）部门上报了100万元的部门费用预算，最后公司要求减到90万元，如果调整预算？思路：成本转移-提高售价，压低采购供货价。成本替代-使用第三方物流、保洁、保安服务成本推迟-将出国培训从明年推至后年成本整合-将几个分厂的保险需求一起打包交给某保险公司成本削减-按事先排后的优先级，先从最不重要的砍起。讨论---IBM的财务分析之道精选重点财务指标重分析，更重执行慎取舍，明进退财务指标选取的标准：精简业务部门能够看得懂执行中的操作性强象限图分析精简-盈利指标部分：签单量/签单毛利率销售收入/发货量成本毛利/毛利率期间费用息税前利润/息税前利润率税前利润/税前利润率2001年预算2002年预算2003年预算2004年预算2005年预算2006年预算#1营业收入7908561,0391,2351,3011,459#2营业税金及附加111314161817#3营业成本(不含折旧)347409432484502529#4管理费用(不含折旧)938781848993#5息税折旧前利润=1-2-3-4339347511650692820#6折旧与摊销238265266265265265#7息税前利润=5-610182245385427555#8财务费用13816315413410494#9营业利润=7-8(37)(81)91251323462#10企业所得税---(29)(41)(116)#11净利润(34)(78)95226286349#12期初未分配利润(