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参考资料,少熬夜!薪酬绩效工作计划参考5篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“薪酬绩效工作计划参考5篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!薪酬绩效工作计划1拓展薪酬=岗位薪酬(固定+绩效)+拓展店铺提成(单店拓展奖金×拓展店铺个数+拓展有效散户奖金×有效散户个数)1、拓展岗位薪酬全部一样,包括固定和绩效,绩效工资跟绩效考核结果挂钩2、A级和B级客户配合拓展经理,给予经理补贴,拓展经理采取自由竞聘,最后产生7名拓展经理,没有竞聘上拓展经理的其他拓展人员担任拓展专员竞聘思路:针对地区讲方案,同时讲自己的拓展方法技术,每个拓展讲一次,可以申请三个区域(第一、第二、第三志愿)3、拓展经理邀请拓展员成为其所属区域团队成员,拓展经理和拓展员自由组合,原则上在常态下,一个区域配备一个拓展专员,但是在区域市场有集中性拓展工作任务时(例如扫街),拓展经理可以申请邀请更多的拓展员甚至其他区域拓展经理(在其相对空闲期间或者完成阶段任务的情况下)参与执行其区域的集中性拓展任务4、将A级和B级客户的总体拓展任务数量除以拓展人员数量,成为每个拓展人员的个人基本年度拓展指标,该完成率指标作为所有拓展人员个人拓展任务绩效考核目标值,同时作为区域拓展经理的拓展人员还承担区域拓展任务完成率指标5、C级和D级客户如果希望申请拓展,在非拓展经理的拓展员有空(自身阶段拓展任务已经完成)和自愿的情况下,可以派出6、拓展经理综合评估以半年为期限,根据拓展任务完成率、客户评价等因素对拓展经理进行评价,如果不合格,则撤销,其他拓展专员可再次竞聘该区域拓展经理职务7、为实现不但快速拓展专卖店,同时实现拓展出有效的、高质量的专卖店,单店拓展奖金必须与新拓展店铺的销售业绩完成率挂钩,采取延期支付的方式,结算时间为1月、4月、7月、10月,到结算月份,只要新店开业满三个月,按照新的开业到结算时间止的店铺销售业绩完成率×奖金额度领取拓展店铺奖金(向上封顶150%,下不封顶)。8、如果是通过赵总资源实现拓展的店铺,拓展经理提供信息,进入拓展经理的绩效考核,但是不作为提成,或者酌情提成9、这种方式可以实现:–有能力的拓展人员可以担任区域拓展经理,统筹整个区域的拓展工作,在一个较大的舞台上去施展才能,同时可以享有拓展经理补贴–有能力的。拓展人员(不论是拓展经理还是拓展专员)参考资料,少熬夜!可以通过多拓展专卖店赚得更多的拓展奖金提成(可能一个有能力的拓展人员在多个区域实现拓展,从而赚得很多的拓展奖金提成)–使得拓展人员的资源在全国进行有效的流转,整合资源最大化–更多的采取团队拓展,发挥团队拓展作业效率,快速的拓展出新的专卖店员工薪酬绩效方案2一、考核目的1.了解工人对公司的贡献;2.为工人的薪酬决策提供依据;3.提高工人对公司管理制度的满意度;4.激发工人的积极性、主动性和创造性,提高工人基本素质和工作效率;5.为工人的晋升、降职、培训、离职和年终奖发放提供决策依据;二、绩效考核对象1.已转正的一线车间工人;2.试用期工人、连续出勤不满三个月的工人以及考核期间休假停职3个月或以上的工人不列为此次考核对象。三、绩效考核小组1.绩效考核小组由各部门直接主管及生产经理考核,主考者由部门直接主管负责为一线员工评分,生产经理参与并监督考核过程;2.生产总经理及总经理虽然不是一线工人的最终评估人,但保留对评估结果的建议权,并参与绩效考核相关会议,提出相关培训、岗位晋升、降职、调岗、离职以及一线员工处罚的要求;3.绩效考核人应该熟练掌握绩效考核的相关内容,做到与被考核一线员工的及时沟通与反馈,公正地完成考核工作。四、考核时间及考核实施1.考核时间为第二个月的1号到4号,每满一个季度总结一次;2.考核实施,绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核,并对考核结果反馈给被考核人;3.最终被考核人考核结果提交于行政部,由行政部最终审核交付财务核算绩效工资。五、绩效考核内容1.绩效考核分三部分,出勤奖、工艺纪律奖和6S管理奖,共计200元/月;2.评定标准为以上三项分别占25%、50%和25%(即50元、100元、50元)3.绩效考核中一线员工的合理化建议被验收并采纳,则按贡献的大小另行奖励20元或以上不等;参考资料,少熬夜!4.此绩效考核只针对于每月绩效奖金工资进行考核,至绩效奖考核完为止,与《生产部考核细则》不冲突,不重叠,但其评定对年终评定有决策依据;5.此绩效考核为每月评定一次,按季度发放;6.具体绩效考核细则内容见下表:略薪酬绩效工作计划3通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后,了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩,重在奖励个人的工作绩效,给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后,这种制度的“双面刃”效应也日渐显现,不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面:1.有损团队精神,员工间合作水平低,易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是,它没有关注合作的极端重要性,有损于企业一直倡导的团队精神。同时,企业也会变成一个松散的系统,每个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的企业利益。2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标,只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作,而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。3.鼓励员工注重短期效益,损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效,如销售量、销售收入、产量等,将之与员工薪酬挂钩,而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高,从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。实际上,个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的,但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出,对从事这类“知识型工作”的员工个人来说,每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密,因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。5.设计、变动绩效衡量标准时,会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时,企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准,但容易引起员工的不满和反对,企业应当做好员工的思想说服工作。而且,一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化,可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势,也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。参考资料,少熬夜!6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产,进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的,容易造成短期行为,而不利于高水平科研成果的'出现。7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备,或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关,而其本身又具有可变性,不像职位薪酬那么明确,因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执,如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。9.从根本上说,对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面:设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中,实际上前两方面都是绩效考评工作,后一项才直接与薪酬管理有关,可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。威廉。m.默瑟咨询公司的一项实证调查研究也表明:在对调查做出回答的企业中,有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里,它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是,其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智,51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果,莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。实际上,企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的。因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢?”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。在绩效薪酬制度上,也要关注系统,关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响,必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致,与企业的中长期利益相一致,并且与其他经营活动相协调,而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上,不仅要重视外在的经济性薪酬,也要重视工作本身所具有的内在薪酬,即所谓“整体薪酬”的思想。这样,通过转换视角,关注系统,强调整体优化,必将改变管理者的生活,改变整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,从而极大地提高企业的整体绩效。参考资料,少熬夜!薪酬绩效工作计划4如何打造快乐的积分绩效文化?如何令员工做价值、出结果?如何实现企业的自行运转?如何令员工百分百达成企业目标?如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业共赢、共同发展?李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机制和文化。全绩效KSF经常有老板、同行、朋友问我,哪些岗位要做绩效考核?绩效工资应该占工资标准的比重是多少?我的看法是企业要考虑实现“全绩效”:全员绩效:只要有价值的岗位都必须实行绩效管理全面绩效:只要有价值的工作都必须实行绩效管理全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合,以确保绩效的激励力度与驱动性。全绩效同传统绩效模式相比,在操作上具有以下特点:1、以价值、目标管理为核心;2、将职责按价值导向进行分割和定位;3、依此形成目标、计划;4、配以明确的薪酬或积分,作为激励方向或评价标尺;5、通过检视、总结予以促进。那么,KSF是什么?KSF又称为“关键成功因子”(KeySuccefulFactors),是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与KPI基本一致。但KSF在操作上,与KPI则有根本性的差别。KSF的重要理念:1、决定岗位成就的只有少数的关键因素;2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点;3、聚焦这些因素,并视其为核心目标;4、每一个因素代表一份特定价值,并与员工薪酬、晋升、奖励相关;5、复制与扩散KSF,让成功可持续。KSF的主要价值是什么?KSF通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值:1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合。积分制管理参考资料,少熬夜!积分制管理是指把积分制度用于对人的管理,以积分来衡量人的自我价值,反映和考核人的综合表现,然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩,并向高分人群倾斜,从而达到激励人的主观能动性,充分调动人的积极性。积分制管理的定义:简单的说,就是用积分((奖分和扣分)对人的能力和综合表现进行全方位量化考核,并用软件记录和永久性使用。下面通过关键词的解释,可以更加深刻的了解积分制管理。1、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长等等,如中专学历、大专
本文标题:薪酬绩效工作计划参考5篇
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