新一代盈利模式与市场定位

薛磊欢迎学习战略盈利模式。这是一门令人兴奋的、具有挑战性的课程，它将赋予你做各类企业主或经理所应当具有的本领。在这门课程的学习中，你的主要任务是学会进行战略决策并通过口头和书面交流论证和捍卫你的决策。战略决策决定了一个企业长远的发展方向和竞争地位，许多人的生活和就业也受到战略决策的影响，所以，它事关重大。那么，就让我们一起在快乐中学习，并且在学习中体会快乐，共同度过上天赐予我们的美好时光,祝你好运！2•一、战略概述•二、战略思维的导入与培养•三、战略定位分析——四大工具的落地实操（1）客户细分表（2）市场定位与区隔矩阵（3）波士顿矩阵（4）客户价值链•四、战略盈利的规划——4C战略规划框架(1)愿景\任务陈述\战略目标(2)三层业务链(3)比较竞争优势(4)核心竞争力六、市场常见的企业盈利模式举例分析4你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？中国很多公司过去是成功的，但我们可以一直成功吗？绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,而是在业绩过分好的时候形成的－《财富》“好公司为什么失败”危机与变革原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。--《第五项修炼》P19为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？什么是战略战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略”就是在符合客观世界和主观人性下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略大部分不是因为贪婪，而是因为做事的逻辑和方法导致了悲剧的结局什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分我的许多看法都是用教训换来的。八十年代搞贸易利润在80%以上，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑热，有点盲目投资，但我还是把握住了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出，超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做，一味追求暴利反而会丧失许多机会。－－－王石王石的万科以前是做多元化的：现在深圳的的怡宝矿泉水，现在的万佳百货商店，都是万科的产业公平报酬的逻辑一样的出生•1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。•两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。•金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”•金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上的速度递增(2002年退市)万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源进行专业化经营战略”万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量什么不是战略性的成功?•一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。年度2002年2003年2004年2005年总资产（亿元）145.17159.34307.35275.11净利润（亿元）4.245.712.45-14.65净资产收益率22.35%25.21%4.49%-27.84%2006年亏损19.32元TCL战略的迷失TCL巨额亏损的原因•公司的解释：在欧洲市场的整合未达到预期目标，大幅亏损所致真正内在的原因：战略的迷失TCL的“国际化战略”•李东生制定了具有浓厚个人色彩的“国际化战略”——产品生产制造的国际化，即把电视机和手机这些接近饱和的产业的制造基地建到工业发达的欧洲去逆规律而动•一般制造业转移趋势是从发达国家到发展中国家。对于一般制造业，发展中国家的国际化应该是其产品销售的国际化、生产技术的国际化，而不应该是产品生产制造的国际化，然而李东生“逆规律”而动！世界产业发展的经济规律TCL2004年“世界梦”变成了现实•2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL－汤姆逊电子有限公司（简称TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立了TCL－阿尔卡特移动电话有限公司（简称TAMP）。一错再错•2004年12月9日，李东生将TCL集团盈利能力很好的两块资产（TCL楼宇科技有限公司、TCL国际电工有限公司）卖给法国一家名叫“罗格郎”的电气公司，换取17亿元人民币，用来增持原先最大的投资窟窿（TCL－阿尔卡特移动电话公司）的股权，从原来的45%上升到100%什么不是战略性的成功?•一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。客户价值可以从哪几方面提供？客户价值产品–物理特性服务–客户体验价格-交换价格•关系或形象•非业务价值客户价值的价值是客户的忠诚!满足客户需求超越客户期望客户价值定义客户价值的底线目标：满足客户需求——想尽一切办法满足客户需求！客户价值的奋斗目标：超越客户期望——服务，再多那么一点点，创造客户感动！12诺顿百货公司是美国最知名的一家大型时尚用品连锁店，在成立初期就确定了靠服务取胜而不是靠削价的竞争策略。他们都做到了什么？--替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；--为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；--替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打七折卖给顾客；--在天寒地冻的天气时替顾客暖车；（有时甚至会）替顾客支付交通违章的罚款。--总裁约翰先生，在高峰时间从楼梯走上走下，不占用可以多容纳一位顾客的电梯空间。--有位企业主管在出差前拿了2件西装到该店修改，在他要赶往机场时，该店还没把西装改好，但等他到达了另一个城市的旅馆时，发现有一个他的快递包裹，里面正是已改好的西装，还附有三条价值25美元的领带，以表歉意。他们用这3条领带买到了一个顾客的忠诚！以后他需要什么，都会想到去诺顿百货客户价值给我们带来什么？•1：6–一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍•5％：100％–把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍•1：8–假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护老客户的8倍•1：5–一个不满意的客户平均要影响5个人客户价值如何实现？•文化上•战略上——接触点的精细化和专业化•执行上——真正懂得客户，细分你的客户——中高层第一推动文化上——高层第一推动•要点一第一推动——总经理、中高层对客户心存敬畏，他的公司就会产生客户至上的文化！•要点二如果你远离客户，那么必将被客户抛弃，企业中高层必须花1/3的时间与客户在一起！（惠普公司前总裁格拉特每天花30%的时间和客户沟通；联想集团全球总裁、IBM前任全球副总裁沃德说，他的时间一半花在客户身上。）•要点一•要点二执行上——接触点的精细化、专业化接触点——客户直接感受和体验的价值点–事前、事中、事后–产品、服务、交货等等事前事中事后什么不是战略性的成功?•一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。•敬畏客户:没有源于内心的对客户的敬畏,就不会有来自制度体系对客户价值的追求。•尊重规律:公平回报、优胜劣汰、正道赚钱、共生共赢（蒙牛）、顺应时代……•员工成长:一切扩张如果不是建立在企业集体学习能力和组织执行力基础上,那么,扩张就是死亡。什么是战略思维?中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期，正式进入以战略与执行为主的持续增长期.结论之一结论之二中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。（柳传志发奖金）结论之三中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作,结盟,收购或并购,资本市场等手段才有可能成为世界级企业。企业原点——把握“不死”的战略对外客户对内员工36内心安宁的基础——对企业原点的把握我们需要完成角色的三大转变超级员工团队领袖市场政治家个人能力战略管理者团队能力战略性的成功，与机会性的成功，不是一回事！什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略•人类区别于其他动物的一个重要标志-有目的地活动•这种有目的的活动要求在行动前进行思考•这种思考的过程也就是规划•规划的结果是得到行动的战略战略的形成–规划(Planning)这是我们每个人每天都要做的事情成功与否关健在于战略性思考的能力和方法“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理孙子兵法约公元前360年战略中有多少“理”？绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？战略底线：战略规划的四大支柱—4C战略规划框架战略设计要解决的问题具体内容知天－－凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？1.远景（Vision）2.核心价值观（Core-value）3.战略目标知地－－整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务•增长业务•种子业务知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略(customer)•竞争战略(competitive)不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育•基于核心竞争力的战略安排•C4：Ｃorecompetence——持续之理：凭什么获得持续增长？（核心竞争优势）经营企业的根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？192619171910197519081930194819671984197119281876184719841903199519781988198418651837191418761946北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司ZionConsultingConfidential为什么中国的民营企业那么短命?整个“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话不再传奇。曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？IBM与摩托罗拉的故事:IBM在1990-1993年合计亏损47亿美元，摩托罗