应收账款管理

项目七应收账款管理能力目标和知识目标能力目标能够分析应收账款的持有成本，分析应收账款的帐龄，实施应收账款的跟踪管理，能判断和追收应收账款，计提坏账损失知识目标明确应收账款管理的必要性，掌握应收账款帐龄分析法，掌握逾期应收账款的判断和追收方法，掌握坏账的计提方法任务一认识应收账款管理赊销是把“双刃剑”A公司是江苏一家以生产电器开关为主的乡镇企业，创办于1980年代初，经过近20年的发展，已经成为拥有600多名员工，年产值近亿元的中型企业，在当地已经小有名气。前些年，由于A公司的“示范效应”，周围陆续办起了十几家同行企业，从产品到市场，几乎与A公司完全重合，A公司感到了前所未有的市场竞争压力。为了维持已有的市场优势，A公司对他们的销售队伍进行了大幅度扩充，同时规定对于新老客户允许不同比例的赊销额度。但是随着竞争日趋激烈，越来越多的客户要求增加赊购比例甚至全部赊购，否则就停止进货。无奈之下，公司对赊销的限制越来越松，许多销售员为了多拉客户、提高销售业绩，对客户资信状况没有充分调查了解的情况下贸然签订赊销合同。到去年底，A公司的应收帐款已经超过5000万元，而其中还包括大量显然已无法收回的货款。对A公司来说，已经实在无法支撑如此巨大的财务包袱，资金周转陷入了困顿。公司总经理考虑今后一律禁止赊销，但这又在公司管理层和销售部门中引发了激烈的争议，包括销售经理在内的一些销售业务骨干甚至表示一旦不允许赊销就集体辞职。A公司陷入了两难的境地。应收账款形成的原因商业竞争减低库存积压的需要实现销售和收到款项在时间上不一致应收账款内部管理不力知识链接应收账款管理：在赊销业务中，从销售商将货物或服务提供给购买商，债权成立开始，到款项实际收回或作为坏账处理，债权结束，销售商采取系统的方法和科学的手段，对应收账款回收全过程所进行的管理分两个阶段：1.债权成立开始到应收账款到期日2.应收账款到期日后为什么要进行应收账款管理高额的应收账款对企业的危害：1.影响企业的资金运营--减缓资金周转速度--增加了企业的现金支付--导致了企业资金的加速流出2.危害企业资金的安全、完整应收账款管理的目标应收账款管理的最终目标：足额、按时收回账款，将持有应收账款的成本最小化，应收账款的净收益的最大化，以降低和规避信用风险应收账款管理的具体目标：1.支持营运资金2.减少管理费用和坏账3.维持良好的客户关系4.协助销售5.加强与客户的沟通企业赊销的成本（一）坏账成本坏账成本：企业销售后无法收回的价值——即价值的灭失。坏账成本随着应收账款持有量的增大而上升。坏账成本高低与企业信用管理水平密切相关，企业管理水平越高，坏账成本线的斜率越小。管理水平越低，坏账成本线斜率越高。现代企业信用管理理论认为：1、坏账过高说明企业信用管理水平低下，是企业无法承受的，必须克服；同时，2、坏账损失又是不可避免的，也不应该刻意避免，完全没有坏账也是不正常的，说明企业的赊销能力没有发挥出来；3、正确的观念应是：坏账水平必须在企业可承受的范围之内。成本（C）坏帐成本应收账款持有量（R）结论：坏账成本总是随着应收账款持有量的增大而上升。但是，对任何企业而言，信用管理水平的高低决定了企业坏账率的高低。企业赊销的成本（一）坏账成本来自国家统计局的数据：我国企业的平均坏账率约为1.5%，销售信用成本率高达5%。此统计数据相对保守。西方研究机构认为，加上隐性坏账，中国企业的坏账率应为10%左右。美国企业坏账占销售收入的比例为0.25%-0.5%，两者相差是10至40倍。一个销售1亿元的中国企业平均坏账为500万-1000万元，而美国企业坏账只有25-50万元。企业赊销的成本（二）机会成本机会成本是指被错过的价值。赊销和账款逾期造成机会成本的产生。在一个企业中，机会成本往往是最大的信用成本。机会成本是测算企业赊销总量和考察信用管理水平的重要数据。成本（C）机会成本应收账款持有量（R）•中国企业的销售未清账期（DSO）为90--120天，而美国企业为37天，两者相差2--3倍。•一个赊销1亿元的中国企业，平均利息成本为200万元，而美国只有60万元。提示：机会成本的最重要考核指标是销售未清账期（DSO）10:1规律很多欧美企业机会成本（利息损失）是坏账成本的10倍以上，因此称为10：1规律。中国企业的坏账成本普遍偏高，企业机会成本和坏账成本的比例约为3：1。无论欧美企业还是中国企业，机会成本都是最主要的信用交易成本。信用管理重中之重是减少机会成本损失。假设某企业预测的年度赊销收入净额为3000000元,应收账款周转天数为60天,变动成本率为60%,资金成本率为10%,则应收账款机会成本为多少?计算机会成本的计算公式赊销机会成本=（赊销收入净额×平均收现期/360）×变动成本率×资金成本率=（赊销收入净额÷应收账款周转率）×变动成本率×资金成本率应收帐款平均余额＝3000000÷360×60＝500000（元）维持赊销业务所需要的资金＝500000×60％＝300000（元）应收帐款机会成本＝300000×10％＝30000（元）企业赊销的成本（三）管理成本赊销的管理成本：从客户信用调查与评估、债权保障，到应收账款管理与追收，所有与信用管理有关的费用总和。管理成本包括：客户信用调查与评估费用、债权保障费用、应收账款监管费用、收账费用、内部管理程序、场地、人员、办公等费用。收账费用包括对追收逾期账款的邮寄、通讯、差旅、委托佣金、人员等费用和诉讼、仲裁、执行的法律费用。中国企业收账费用约占销售收入的2%。很多企业设立人员庞大的追账部门和常年的法律部门，管理费用巨大。成本（C）管理成本应收账款持有量（R）管理成本的特征是阶跃性的：在一定规模之内时，管理成本保持基本稳定，超过这个规模时，管理成本将跳跃到另一个更高的成本数量级，并保持相对稳定。企业赊销的成本（四）短缺成本短缺成本：它不是一般财会成本的概念，而是指没有进行最大销售而产生的损失。从金额上，它等于进行了最大销售而增加的收益。短缺成本斜率的大小本质就是行业竞争程度的大小。每个国家、每个市场、每个行业，其短缺成本（斜率）都是不同的。市场竞争越自由化，买方市场越成熟，赊销不足造成的损失越大。从总体上看，中国商品市场和各行业企业，都正在从L1向L3方向发展，短缺成本损失越来越高昂。赊销越少企业的短缺成本损失就越大。思考：1）为什么有很多企业不赊销，没有坏账和利息损失，但企业的整体效益仍很差？2）为什么有个别企业不赊销，仍然获得巨额利润？3）为什么我国企业赊销越来越普遍？成本（C）短缺成本L3L2L1应收账款持有量（R）L1：商品稀缺情况下短缺成本与持有量的关系L2：适度竞争市场短缺成本与持有量的关系L3：高度竞争市场短缺成本与持有量的关系信用成本（一）信用成本的概念成本（C）总利润信用成本短缺成本机会成本l坏帐成本管理成本应收账款持有量（R）最佳持有量•是与信用销售有关的所有成本的综合指标。即由机会成本、坏账成本、管理成本和短缺成本等四项成本形成的综合成本。是考核企业信用管理水平的最重要的综合指标。•信用成本曲线在应收账款持有量/成本坐标图中呈U型分布，利润在坐标图中呈钟型分布。企业在过少持有应收账款的情况下，短缺成本大于其他三项成本之和。企业信用管理水平低下。在过多持有应收账款的情况下，机会成本、坏账成本和管理成本之和大于短缺成本，企业信用管理水平也比较低下。•计算短缺成本与坏账成本、机会成本和管理成本的关系，可以采用边际分析法和净现值流量法思考：在什么情况下，企业的信用成本是最低的？信用成本（二）不同管理水平企业信用成本的比较成本（C）总利润信用成本短缺成本机会成本l坏帐成本管理成本应收账款持有量（R）最佳持有量成本（C）信用成本机会成本总利润短缺成本l坏帐成本管理成本应收账款持有量（R）最佳持有量（信用管理水平低下的企业信用成本示意图）管理水平低的企业信用成本关系示意图管理水平高的企业的信用成本关系示意图思考：两家企业的成本线有何区别？成本分析法的应用A企业最大应收账款持有量为700万元，企业销售利润率为20%，贷款利率10%，由于管理控制，企业销售管理成本率不断下降。企业销售坏账率随着应收账款持有量的增加而增加。通过测算，企业应收账款持有量与各项成本的关系见下图。应收账款持有量短缺成本机会成本管理成本坏账成本总成本1001201041135200100204212630080306412040060406611250040508910760020608121007000701025105企业应收账款持有量与各项成本的关系（单位：万元）由上表可知：在企业应收账款持有量达到600万元时，企业的信用总成本最低，即企业在应收账款持有量达到600万元时，可达到利润最大化成本分析法的特点通过应收账款持有的变化量和各项成本变化量之间的关系确定总成本，并通过计算最低成本确定应收账款最佳持有量，计算方法相对简单，简便企业应收账款最大持有量、管理成本、坏账成本都需要预测，需要分析人员拥有丰富的市场分析和预测能力，如果预测数据不准确，有可能得出错误的结论边际分析法计算公式销售利润变化△P=（AX-A0)×P’机会成本变化△IX=DSOX/365×（AX-A0)×R0坏账变化△BX=（AX-A0)×BX管理费用变化△MX=A0×MX’净收益变化△PMX=△P-△IX-△BX-△MX案例：B企业给与客户30天的信用期限，去年的信用销售总额为800万元。企业希望了解，如果放大或缩小信用销售额度，是否回增加企业利润。于是，信用管理部门将现在的销售情况和预计情况列表如下。信用方案比较基年企业各项数据A方案B方案A0年信用销售额800万元P’销售利润率15%信用条件30天R0机会成本12%DSO065B0平均坏账损失率3%A1年信用销售额500万元应收账款减少部分的DSO180天B1账款减少部分的坏账率4%减少管理费用M1’1%A2年信用销售额1200万元应收账款增加部分的DSO290天B2账款增加部分的坏账率5%增加管理费用M2’1%A方案的边际分析△P1=（A1-A0)×P’=（500-800）×15%=-45△I1=DSO1/365×（A1-A0)×R0=80/365×（-300）×12%=-7.9△B1=（A1-A0)×B1=（-300）×4%=-12△M1=A0×M1’=-800×1%=-8△PM1=△P1-△I1-△B1-△M1=-17.1B方案的边际分析△P2=（A2-A0)×P’=（1200-800）×15%=60△I2=DSO2/365×（A2-A0)×R0=90/365×400×12%=11.8△B2=（A2-A0)×B2=400×5%=20△M2=A0×M2’=800×1%=8△PM2=△P2-△I2-△B2-△M2=20.2从上面的分析可以看出，B方案的净收益最大，因此，B方案是上述3中情况下的最佳方案净现值流量法是通过计算不同销售数量情况下企业每日净收益值变化情况确定最佳信用销售数量的方法计算公式企业日销售净现值NPV=（P×Q（1-B））/（1+K×DSO）-C×Q企业日销售净现值变化量△NPV=NPVX-NPV0案例C企业给与客户30天的信用期限。企业产品单价为1000元/件，单位成本为500元/件。每天销量为400件，DSO为40天，坏账率为2%。但是，企业希望大幅降低成本，提高销量，决定提高日产量到500件。这种情况下，单位成本可下降到440元/件。预计DSO升为50天，坏账率增加到3%。企业希望了解，这样做是否会增加企业利润。于是信用管理部门将现在情况和预计情况列表如下。企业内部新旧销售政策方案对比条件数值P:产品单价（元）C0:当前生产成本（元）C1:新生产成本（元）Q0:当前日销售量（件）Q1:新日销售量（件）B0:当前坏账率B1:新坏账率K:日利率DSO0:当期平均收账期（天）DSO1:新平均收账期（天）10005004404005002%3%0.05%4