45投资控制程序070122-

-1-项目管理手册第四章项目管理程序chengx项目管理手册第四章第五节投资控制程序-2-项目管理手册第四章项目管理程序chengx目录1.目的·····························42.适用范围···························43.职责·····························43.1.项目经理部·······················43.2.控制部·························43.3.综合部·························43.4.设计部·························53.5.工程部·························53.6.供应计划部·······················53.7.QHSE部·························53.8.财务部·························53.9.外事部·························53.10.装备部························63.11.生产准备部······················63.12.效能监察部······················63.13.项目分部/监理单位···················63.14.造价中心·······················64.投资控制的基本原则······················65.项目建设分阶段投资控制要点··················76.投资控制实施步骤·······················87.投资控制程序·························8-3-项目管理手册第四章项目管理程序chengx7.1.项目设计阶段的投资控制················107.2.采购阶段投资控制···················107.3.施工阶段的投资控制··················147.4.工程收尾阶段的投资控制················167.5.设计变更费用的管理··················197.6.工程费用支付和管理··················227.7.其他费用控制·····················268.项目工程费用报告······················278.1.费用报告的作用····················278.2.编制费用的报告系统··················279.相关文件··························2910.记录···························29-4-项目管理手册第四章项目管理程序chengx1.目的为进一步搞好新建项目的投资控制，明确职责，规范投资管理的程序和工作流程，实现投资效益最佳化，特制本程序。2.适用范围本程序适用于新建项目全过程的投资控制管理。3.职责3.1.项目经理部3.1.1.批准投资控制计划。3.1.2.督导项目投资控制执行工作，批准投资控制考核指标及奖惩报告。3.1.3.审批投资预算。3.2.控制部3.2.1.根据总体设计，编制工程编号，并下达执行。3.2.2.参与总体设计概算、基础设计概算审查。3.2.3.负责对已批复的基础设计概算进行分解，拟定投资控制总目标、分目标，并将目标下达到相关部门。3.2.4.负责编制投资控制考核办法，并配合综合部对各责任单位的投资控制情况进行考核。3.2.5.负责工程结算的管理工作，配合工程审计及竣工决算工作。3.2.6.定期编制项目投资预算，跟踪、监测、分析各项费用控制情况，定期编制投资控制报告。3.2.7.组织合同及招标策划，对应投资控制目标，确定各类合同涵盖的范围；确定同一类合同中不同的合同内容、界面划分。3.2.8.按概算分解各专业进度测量指标，作为进度控制的基准。3.3.综合部3.3.1.负责办公及生活用具、差旅、会议、工资、奖金、通讯设备、交通、-5-项目管理手册第四章项目管理程序chengx保安、公共关系等费用的管理。3.3.2.检查各项控制指标的执行情况，对各责任单位实施考核。3.4.设计部3.4.1.负责设计估算、概算的报批工作。3.4.2.负责工程设计费用及设计变更的控制。3.5.工程部3.5.1.负责施工费、临时设施费、大型吊车使用费、特殊技术措施费及现场签证的费用控制。3.5.2.负责绿化、市容等费用的控制。3.6.供应计划部3.6.1.负责按分配指标控制设备、材料的采购、监造、运输、入库检验、仓储保管等费用。3.6.2.负责超限设备运输费用的控制。3.7.QHSE部3.7.1.负责HSE费用控制。3.7.2.负责第三方检验费用（不含设备监造和材料进货检验）的控制。3.8.财务部3.8.1.负责审核合同、发票、结算文件、工程款审批单、验收单或验收报告、入库单等相关凭证的真实性、合法性、合规性。3.8.2.负责往来款项的管理。3.8.3.负责办理支付与结算手续。3.8.4.负责组织库存物资的定期盘点、帐实核对。3.8.5.协助办理减免税手续。3.8.6.负责编制竣工决算，办理固定资产移交手续。3.9.外事部-6-项目管理手册第四章项目管理程序chengx3.9.1.负责引进技术及专利费的控制。3.9.2.负责图纸资料翻译、复制费的控制。3.9.3.负责出国人员、来华人员的费用控制。3.10.装备部3.10.1.负责国产化项目拨付款项的控制。3.10.2.负责在设备材料选型过程中完成国产化指标。3.11.生产准备部3.11.1.负责国内工艺技术及专利费的控制。3.11.2.负责生产用办公用品购置、联合试运转费、生产人员培训费等生产准备费用的控制。3.12.效能监察部负责对投资控制工作的全过程进行监察。3.13.项目分部/监理单位负责项目施工时合格工程量的确认及工程款（进度款、结算款）的初审。3.14.造价中心3.14.1.负责施工承包商施工图预（结）算、甲切乙供材料款、设计变更及现场签证价格审核。3.14.2.配合控制部编制标底。3.14.3.配合控制部投资控制工作。4.投资控制的基本原则4.1.投资控制的基础详细了解工程项目的任务要求，明确工作条件特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况。4.2.投资控制的目的满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的控制-7-项目管理手册第四章项目管理程序chengx投资内推行限额设计、限额采购和严格的施工费用控制，降低投资成本。4.3.投资控制的基本方法根据各阶段投资控制的基准，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施。4.4.投资控制应遵守的准则严格控制变更和签证的费用，只有经过规定的审批程序并获准之后，变更才能在项目中实施。5.项目建设分阶段投资控制要点5.1.可研估算批复后设计部责成总体院进行估算投资分解，以确定总体设计各专业费用限额，它是总体设计、基础设计阶段投资控制的依据。5.2.总体设计完成时设计承包商应同时编制完成总体设计概算，总体设计概算是基础设计控制投资的基准。5.3.基础设计完成时设计承包商应同时编制完成基础设计概算，基础设计概算是详细设计、采购、施工等工程建设实施阶段控制投资的基准。5.4.详细设计完成后根据单项工程的特点，控制部委托设计承包商或具有相应资质的中介机构编制施工图预算，再次核对项目费用是否突破基础设计概算。控制部根据施工图预算及对工程竣工的费用做出全面预测的基础上，掌握费用控制情况，随时向项目经理部反馈情况，调整投资偏差。审核后的施工图预算作为工程结算的依据。5.5.采购过程中-8-项目管理手册第四章项目管理程序chengx按照控制部制定的采购限额，由供应计划部、采购部将采购费用控制在核定的限额费用之内实施承包采购。5.6.基础设计批复后进行招标工作，控制部组织造价中心编制合理的标底，在施工过程中，按照合同严格控制工程费用。5.7.工程中交后控制部及时按单项工程，分区域汇总工程费用，并与基础设计概算全面分析对比，用单项工程不超概来保证区域工程不超概。5.8.工程完全竣工后财务部组织编制竣工决算，经审计后对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，办理固定资产移交使用。6.投资控制实施步骤6.1.制定控制基准项目投资控制的基准是批准的基础设计概算，投资控制就是要使项目的成本发生严格控制在批准的投资范围以内。6.2.进行跟踪和监测在项目实施过程中，控制部应不断地对投资预算和执行中实际发生的成本（工程费用）进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，达到在保证装置安全、质量及进度的前提下，不突破投资控制目标的目的。6.3.变更和调整按照有关程序对批准实施后的变更和费用进行调整。7.投资控制程序投资控制工作程序见下面的流程图。-9-项目管理手册第四章项目管理程序chengx承包商完成工程量进度款审批结算书审批是否是控制部分解投资控制目标EPC合同（包干）设计费用控制采购费用控制施工费控制监理费用控制建管费控制监理审核项目分部审核相关部门审核业务主管部门费用控制计划明细超出计划列入资金预算付款申请财务审查与计划相符支付款项停止付款主管部门申请合同履行否部门内调剂同意不同意其他费用控制是否严重不严重是严重调整分解投资控制目标报审基础设计概算批复控制部对比、分析、审核-10-项目管理手册第四章项目管理程序chengx7.1.项目设计阶段的投资控制7.1.1.确定限额设计控制基准1)在可研阶段初期，由设计部（发展规划部）根据项目建议书估算确定可研控制范围及额度作为限额设计的第一个控制基准；2)在基础设计初期，由设计部根据批准的可研估算确定基础设计控制范围及额度作为限额设计的基；3)设计部根据批准的基础设计概算委托设计承包商对各专业的设计工程量和工程费用进行分解，设计承包商应将其作为对各设计专业进行核算的依据。7.1.2.根据控制基准开展限额设计。7.2.采购阶段投资控制7.2.1.项目采购应在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。以限额承包采购方式对全部费用进行跟踪，并按限额价格对工作包（可以是单台设备，也可以是某一类设备或材料）进行控制。1)控制部根据项目编码按批复概算制定设备和材料的明细表，建立限额采购数据库。并根据设备和材料的变更或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料；2)国内外设备费和国外材料费（含引进设备材料的接、保、检费），由控制部按批复概算的实际情况确定控制额度，必要时还可参与重大设备的招标、商务合同的谈判，供应计划部按照控制部下发的采购限额控制使用；3)主要材料一般采用两种方式管理：一种是由施工承包商提出材料限额领用计划，项目分部/监理审核后报供应计划部，由供应计划部汇总、平衡形成材料采购计划，组织采购部实施采购（供货周期较长的，也可根据设计提供的综合料表编制采购计划，但最后批次进货时应按审-11-项目管理手册第四章项目管理程序chengx批的材料限额领用计划据实调整），施工承包商直接办理出库领料手续，出库单转财务部做相应的账务处理（甲供方式）；另一种是针对安装专业部分零星材料的采购，由施工承包商提报需求计划，经项目分部和供应计划部批准后，由施工承包商采购，该部分材料费参照当期市场价格作为工程费构成纳入工程预结算管理；4)供应计划部应按月向控制部提交设备和材料合同台帐、设备出库台帐，并及时提供限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表，控制部对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。-12-项目管理手册第四章项目管理程序chengx7.2.2.采购费用控制流程采购费用控制流程图核对补充确定采购范围确定工作包制定限额承包采购价格供货方的选择、评审采购计划合同谈判合同