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参考资料,少熬夜!成本管理的概念和意义实用5篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“成本管理的概念和意义实用5篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!如何加强项目成本的管控1前言一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题,获取项目最大经济效益和社会效益,项目成本管理控制显得至关重要。项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终,其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段,具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。一、投标阶段成本管理控制在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况,技术部门应根据施工技术措施,按招标文件规定工期要求,制定方案,计算出工程总的直接和间接耗费,并确定获利浮动率,在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出,预计包括交工后保修服务费在内,依此作为最低投标报价,除经营战略需要外,应及时做好各种风险测评,具体包括的测评量化工程有:工程项目的可行性。工程的功能性、施工方案,在确保工程预算的保证的前提下,提出并且执行可行性最大的工程施工方案,做到及时施工,不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目;最后在投标报价时要精打细算,细化分解,做到成本心中有数,以确定企业可能的获利空间。二、施工准备阶段的成本管理控制工程中标后,企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算,使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后,项目经理部即据此编制责任成本预算,一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究,进一步优化施工方案,合理应用生产要素;二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上,确定劳动定员、机械运行及材料供应流程,反复比较控制物料、机械单价,结合现场施工条件,计算出各分部分项工程的责任预算;三是以分部分项工程量为基础制定,按照部门、施工班组以及个人分担责任成本,为以后的成本控制做好准备。三、施工过程阶段的成本管理控制(一)做好预控项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干,心中有数”,在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程性能的量化分析,综合参考招参考资料,少熬夜!标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况,标志目标成本预控计划,参照相关规定,设定一系列的参数为红色预警指标,制定在预期时间内达到的目标,化整为零,责任分工到个人,采取切实可行的措施,保证工程成本控制在计划范围之内以及科学切实的可执行性利润范围。(二)做好中期控制八个字即可归纳“边做边算,不断调整”,在除去从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外,以双方互盈为出发点,切实做到控制成本,还真正需要从生产要素成本管理控制要效益,这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨,在实际施工过程中应该从以下四个方面做到扎实控制,即材料费用、人工费用、机械费用、间接费用。1、施工材料费用的管理控制限度对于工程前期的准备工作,材料费用的预算成为工程的重中之重,因此要做好材料的费用预算,即两个步骤:一是工程的采购环节;二是工程的施工环节。对于材料的采购环节,应该及时的建立与执行采购与付款业务的岗位负责制度,明确相关部门和岗位职责、权限,保证材料采购过程做到公平公正,采购员与相关的付款岗位的分离,制约以及监督,着实做到完善采购过程,其次建立严格的授权批准制度,明确审批人及其权限,把握好材料的进货关口,保证从厂家直接进货;对于大宗材料采购要根据材料性价比和项目实际选择意向货比三家方可执行;同时要建立良好的客户关系,通过长期稳定的材料供应商以争取更多的价格折扣优惠并延期付款条件,建立健全内部资源信息网络和平台,实行有效的沟通调剂。施工环节:紧紧抓住施工预算,对施工中所耗主要材料进行监管,项目部应做到各个分工工程相互监督控制材料的使用量,可行性的减少工程施工过程中材料用量的预算控制,以红色预警指标为界限;降低损耗率的同时,限额领料配比发料,实行责任到个人,建立适当的奖罚制度;倡导绿色环保,鼓励施工班组及施工人员对于边料、下角料回收、重复利用,变卖出售冲减工程成本,使材料用量与个人经济利益紧密相连,保证工期进行的高效性;且在不影响施工进度的情况下,避免资金占用影响周转,减少资金成本。2、人工费用控制管理工作根据工程施工内在规律和本身要求,策划出组织精干、工艺合理、技术先进的施工方案,平衡安排每个工程的施工进度,依照立体交叉、平面流水作业的基本原则,确定合理的工程施工设计方案,使得工序作业不停顿、工作面不闲置,各个施工小组有序合理的开展各个工作。运用公开竟标、劳务分包的方法,选取一些相对固定的具有扎实专业的施工技术公司作为长期合作方,方便于使用人工费承包管理方法、精心统筹安排、加强劳动力资源配置、合理布置现场,合理安排人员的进退场,防止产生窝工现象的发生;对于企业自有职工,应按工作质量参考资料,少熬夜!和完成工作量多少分配工资,避免出工不出力情况发生;雇佣的少数临时工应定额定量用工,结合工程特点和工种来合理安排工作,避免使人工费用成本的增加。3、机械费用控制管理工作和上列费用相比,机械使用费在整个工程费用中所占的比例相对较低,项目部在施工方案设计时,应该在满足工期、质量的前提下,做到以下几点:机械使用时间最短、配备机械最少、机械进退场合理,切实加强设备的维护和保养,提高设备的利用率和完好率。当工程确实需要租用其他外部机械时,应做好工序衔接工作,尽量使其满负荷工作。工程设计人员不但可以运用施工现场的不同工序交叉安排与合理布局等相关措施来使机械利用效率提升,而且可以尽可能加强机械人员的操作培训,有利于提高工作效率,减少因操作不当带来的损失而引起工程成本的增加。4、间接费用的管理控制项目部应严格控制其他费用的使用,减少非生产人员,使一人多职,增加工作时间。还可以指标控制、一支笔审批、费用包干等措施来使非生产性费用降低到最少,其他费用应该控制在项目计划范围以内,从而更好地达到降低非生产性费用的目的四、加强事后控制管理与工程成本盈亏分析“事后结算,以观后效”,这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度,都要以项目部为核算单位,以地下、装饰装潢、主体结构为时点,及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果,分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响,如成本节约,成本超支;总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤,编写记录成本分析得出的结论,即成本分析及盈亏预测报告,以便上层领导包括项目经理在内,随时掌握项目的成本额;避免施工过程中出现亏损现象;在工程竣工后,做好工程总成本的预算,写出实际可行性较大的总结汇报,提供可参考的资料。五、完善工程结算阶段的成本管理控制竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理,做到及时清退和抓紧转移,以降低费用,减少成本。其次,要对剩余工作做全面核对,以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况,准备详尽的资料,及时提出变更请求并落实专人负责。再次,要安排技术人员,在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前,预算人员必须与财会人员认真全面的核对,互相补正以免漏项,确保取得足额的结算收入,完善结算程序。在工程保修期内,项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据,项目部可委派专参考资料,少熬夜!人或就近施工的员工,尽量节约这项后期费用支出。结束语总而言之,施工企业成本管理控制是一项综合而又复杂的工作,成本管理控制决不仅仅是财务人员和工程预算人员的工作,也不是项目部和财务部门的事情,它是施工单位全体员工、所有部门一起的任务,成本管理控制要做到全员参与,需要相互配合和理解,树立成本意识,全过程、全方位进行成本管理控制,在企业经过签署对应的经济合作项目,理清公司内部各个经济之间的关系,做到各单位之间相互制约、相互协作、相互连接、分工明确,将降低成本意识灌输到每个部门,每个人;坚持“算了再干”,改变“干了再算”的陋习,强化管理,全员参与,责任到人,责、权、利相结合,用好用活激励制度,切实强化成本管理,充分挖掘内部潜力,必将促使企业经济增长方式的转变,才能在强手如林的激烈竞争的建筑市场上立于不败之地。如何加强项目成本的管控2随着《建筑法》的颁布和国家经济体制改革的不断深入,建设市场竞争越来越激烈,建设工程必须严格执行“四制”,即:项目法人制、招、投标制、合同管理制、工程监理制。工程质量的要求越来越高,工程工期越来越短,安全文明施工投入不断加大,而工程的利润空间越来越小,在项目实施中,若不加强成本管理,不但没有利润,可能还要亏本。故如何加强工程项目成本管理,提高工程项目成本管理水平,如何降低工程项目成本,使工程项目利润最大化,是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。一、控制工程成本的策略1、发挥造价机构的作用加强工程全过程造价控制,是造价机构的职责。造价机构要参与一些建设工程的初步设计、概算审核过程,严把建设投资关。它对有效控制工程造价发挥重要的作用。(1)对工程造价实现信息化管理造价机构建立工程造价信息网络,方便了解建材、房地产、机械、化工等行业动态,实现资源共享。为造价人员及时了解市场信息提供交流的平台。最终使工程造价更加合理。(2)对工程造价实行动态管理造价机构能结合市场价格与需求的关系变化及时调整方案,确保建设目标的实现。造价机构时刻关注工程造价各目标之间的内在联系,不断完善工程造价管理的内容、管理方法使工程造价更人性化。(3)管理模式信息化、程序化、规范化和科学化造价工程师对工程造价管理的各目标实行信息化、程序化、规范化和科学化的管理模式。他能确保工程造价管理及时有序,确保及时制定出切实可行的工作方案,确保信息来源和流通畅通无阻,确保在满足功能的前提下,优化设计,降低成本。2、建立财务战略管理体系参考资料,少熬夜!企业财务管理水平的高低,关系到企业健康发展的全局,甚至决定着企业的未来。建立财务战略管理体系必须做好以下工作:(1)财务人员队伍要实现优化在经济全球化趋势越来越明显的二十一世纪,国际竞争空前激烈,时代对成本管理人员的综合素养有了更高的要求:既要有扎实的理论功底、丰富的工作经验,还要拥有一定的计算机技能;既要懂经济管理知识,又要了解有关法律法规的内容。所以,财务人员只有不断参加各级主管部门组织的对财务管理人员的职业培训,及时掌握国内外市场需求的变换,与时俱进,不断创新。实现财务管理人员知识更新,素质的提高。不断提高和优化经济管理人才的整体业务素质,以适应不断变化的国际金融环境。(2)企业竞争观念与战略发展眼光要前卫企业的竞争观念要改变传统的只追求企业的规模大小,承包的工程多少,拥有的人才多少等表面问题。企业战略管理的核心我认为要通过竞争,最终树立自己的品牌,留住高级管理人员、业务骨干,依靠科技进步和自主创新发展壮大,走一条符合企业特色的发展创新道路。(3)财务战略管理机制要健全企业要从实际情况出发,依据财务战略管理要求,理清管理思路,建立财务战略管理制度。建立财务内部控制机制,保证会计资料真实、完整;建立良好的企业内部经济环境,保护公司资产的安全、完整;建立和完善科学的财务决策机制、执行机制和监督机制,确保公司财务信息披露的真实、准确、完整。(4)企业资金投放要有指导性和方向性企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中去的行为。当前“一业为主,多元发展”是企业提高经营效益,分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统,设置高效的财务管理机构,配备高素质的财务管理人员,确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。3、强化造价团队建设企业通过优化财务管理制度,不断完善人才引进、人才培养、人才激励制度,吸引金融、管理、销售各方面的专业人才,造价团队成员的知识结构多元化,优化财务管理人才,以此来强化团队建设。一个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