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华为的冬天读后感【最新5篇】写作品读后感时有什么具体的范文吗?尤其是参考下载了作者写的作品,受益良多。读后感是思考、理解和体验的过程,三一刀客网友发现了1篇非常有用的“华为的冬天读后感【最新5篇】”现在分享给大家。华为的冬天读后感【第一篇】《华为的冬天》写于2001年3月,正值华为公司发展势头良好之际。华为公司总裁任正非却在此刻提出了危机意识和失败意识。时隔21年,今天的华为已成为响彻世界的一张名牌,任正非先生的先机意识和超强的管理思维,也已被华为公司20年多来的经营管理实践所一一证明。作为国有企业的一名基层管理者,学习和借鉴华为公司的危机管理理念,全面提升企业的管理水平和核心竞争力,对推进集团公司高质量转型发展具有深远意义。对此,我总结了以下六点心得体会,希望与大家共勉。一是树立危机意识。心中常思“冬天”,发展才有“春天”。盛极必衰、月满则亏,也说明任何事物都有自身的发展规律。集团公司从1952年建企以来,一路经历坎坷磨难,历尽风霜终屹立不倒,在时代发展的浪潮中不断发展壮大、奋力崛起。我们今天的成绩来之不易,所以更要有危机意识、忧患意识。无论是领导干部还是普通员工,都要时刻有危机感。胸怀大局,肩有担当,才能使企业立于不败之地,长远地发展下去。二是正视发展短板。在保证市场任务的基础上,如何降低成本、提质增效,提高产值利润率是当前管理过程中存在的短板。活干得再多,如果没有利润,一切都是空谈。华为公司提供了很好的借鉴,要抓住木板最短的那一块,抓薄弱环节,强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设。放在建筑企业来说,就要从源头抓起,实施全过程成本管控。分公司要认真履行成本总控职能,全程检查并指导项目成本核算,发现问题及时修正解决。项目的职能定位要以履约和成本控制为中心,坚持每月召开成本分析会,总结当月成本管理的亮点和不足,找出利润增长点,并在分公司范围内借鉴应用。三是合理使用人才。让真正能干事、干成事的员工发展为企业的“顶梁柱”,建立岗位竞争机制、人才激励机制,让高贡献者得到高报酬,真正实现优胜劣汰,为企业可持续发展注入强劲动力。四是建立革新思维。没有改革就没有发展。三建集团之所以今天还能重塑辉煌,是因为经历过改革的阵痛,经历过体制的转变,经历过市场的“严刑拷打”。我们的老员工经历过下岗分流,经历过转岗转业。每一次革新都在推动着集团公司不断向前发展。所以,时至今日,我们必须要有革新思维,用创新的手段去应对、解决前方道路上的新情况,才能跟上时代发展的步伐。对每一位员工来说,就是不断地提升自我,提高自身实力。对企业来讲,就是不断地谋定新思路,谋划新举措,谋求新发展,用壮士断腕的决心,刮骨疗毒的狠劲,全力推进集团公司高质量转型发展。上面的这些是网小编专门整理的华为的冬天读后感1000字精选7篇,仅供参考,欢迎大家阅读。华为的冬天读后感【第二篇】读华为总裁任正非的《华为的冬天》这篇演讲稿,感触颇深,有以下几点体会:忧患意识所谓“生于忧患死于安乐”,华为在快速发展一路凯歌的时候能够“居安思危”,时时鞭策自己,是难能可贵的。福兮祸之所倚祸兮福之所伏,有多少人多少企业因为目光短浅,只看重眼前的利益而遭遇滑铁卢,曾经很多响当当的品牌名字都逐渐湮没在历史的车轮里。做企业不容易,做一个伟大的企业更难,正如任正非所说“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感,而是危机感”,华为的危机感让他们时刻准备着,所以才在后来孟晚舟事件、美国制裁事件中不受影响,反而成为中国民营企业的脊梁。我们普通人也是一样,工作和学习不松懈,有忧患意识才能时刻保持警惕,认真谨慎,学习如逆水行舟,不进则退,居安思危,才能长长久久。创新精神这个时代变化的太快,网络科技的发展更是一日千里。特别像华为这样的电信网络公司,必须时刻保持技术领域的领先,否则稍微打个盹就落后了。在创新中,保持清醒,不盲目,坚持小改进,大奖励,由繁化简,在管理中均衡发展,就像木桶原理,抓短板,抓薄弱环节。正是华为的这种创新思路,在面对美国的芯片制裁时能从容不迫,化解了危机。我们日常工作中,也要坚持创新,拓展思路,发散思维,多问几个为什么,寻找更好的解决方案。反省自己华为提倡自我批判,在自我批判中反省自己,改进自己。人不反省自己,就不能看清自己。只要认清了自己,才能得到成功。孔子说”吾日三省吾身“,曾国藩更是做到一日三省。我们普通人,也要做到时时反省,时时检视,才能成长的更快,走的更远。附:原文——任正非公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。均衡发展就是抓短的一块木板我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用户来说,同等级别的一个用户工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。任职资格及虚拟利润法,是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能
本文标题:华为的冬天读后感【最新5篇】
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