房地产企业全过程成本管理(2017版培训课件)

房地产企业全过程成本管理15BX010提纲：一、房地产成本的内涵二、房地产行业成本状况研读三、从改革、互联网+、工业化4.0、90后看房地产成本管理方法变迁四、房地产成本领域发展趋势与方向五、成本精细化管理实践1、企业的经营安全底线企业的经营安全底线有哪些？现金流、品牌事件（客户、质量、承诺、诚信等）、成本1）2003年事件2）老板的困惑3）若干年前的经历3）几个上市企业的现状一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；小结：
对实际成本失去管理，经营上长期误判；
错误判断企业的家底，进而影响企业发展与扩张的安全；
在企业做出卖出、收购等重要决策的时候，无法准确判断标的物的价值；这就是企业的经营安全。不知道自己是谁，对自身成本管理水平的高估，是现阶段不少房地产企业的写照。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；2、合作方的关注焦点之一；直接干预焦点；市场？销售？回款？产品？工程？物业？成本！采购！1）土地方的合作
土地作价入股；
目标成本确定的漫长；
超支目标成本的暴怒；
采购价格的质疑；
预结算工作的挑战；
实际成本偏差的不可接受；一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；2）资金方的合作
资金借贷；
超支目标成本的底线；
回款的底线。
实际成本偏差的不可接受小结：成本管理水平是合作方最关注的要素之一，影响着企业合作的结果、合作口碑与合作的可能性。没有合作者会与一个帐也算不清的企业合作。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；3、企业的竞争力企业的竞争力有哪些？独有性（资源占有、专利）：阿里巴巴、QQ、国美、世贸滨江产品力：苹果、龙湖效率：富士康、万科低成本能力：碧桂园案例：小小的里城，大大的力量案例：精装修的价值问题：1、普通中小民企与大型企业成本之比如何？2、暴利的苹果为何还在中国代工？一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；小结：企业存在与职业经理人的天职就是创利；目前房地产企业大约80%的管理精力在于：减少成本支出。拿地、设计、采购、工程、营销、物业所有环节都被成本管理所覆盖不管领导者承认或不承认，成本管理都企业战略中占据绝对重要位置的一环。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；4、企业经营水平的衡量者案例：投资额是什么概念？案例：令人目不暇接的经营衡量指标投入产出比净资产收益率内部收益率营销费用费效比人均管理面积案例：产品体检表小结：通过与成本挂钩的指标，能够准确的判断企业的管理能力与水平，从而指导企业改进绩效的方向。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；5、企业经营成果的守护者案例：1800万-1500万-1200万案例：谁来管理企业的工程款项支付？案例：税务筹划的规划与实施小结：支出款项确认与锁定以及税务筹划，使成本管理部门赋予了企业经营成果守护者的地位一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；6、企业经营过程中的价值创造者案例：“花大钱办小事”VS“花小钱办大事”案例：巨额的浪费节约额案例：拿地中的“得失一线牵”案例：一本“红宝书”小结：成本管理通过数据梳理，通过企业的量化管理，无疑将在企业运作中产生巨大的效益。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；7、企业经营过程中重大决策的常务参谋案例：“舍”“得”的战略案例：从郊区到市区案例：七对眼睛、客户分类案例：向制造业学习：杜邦公式、快速周转、存销比案例：精装修战略案例：工厂化战略小结：企业战略需要成本管理能力的执行，制定战略时也需要评估其成本管理能力能否支持。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；综上：成本管理在企业战略与价值链中的地位是：
企业经营安全底限；
企业对外合作焦点；
企业竞争力之一；
企业经营水平的衡量者；
企业经营结果的守护者；
企业经营过程中的价值创造者；
企业经营过程中重大决策的常务参谋。成本管理优秀的企业不一定优秀；成本管理差的企业一定不合格。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；序号成本项目可售单位成本总成本（万元）一土地获得价款3113110128二开发前期准备费12444031勘察设计费8028422报批报建增容费186463三通一平费165644临时设施费10350三主体建筑工程费30301071721基础工程16658592结构及粗装修1717607213门窗工程15855754公共部位装修352124375室内装修63822579四主体安装工程费303107081室内水暖气电16056562设备及安装费12042523弱电系统23800五社区管网工程费15755491室外给排水系统6121634室外电气及高低压设备8028406智能化系统12415序号成本项目可售单位成本总成本（万元）六园林环境费1435042七配套设施费12745035市政设施用房62006物业管理用房13810人防地下室1214265八开发间接费808285751工程管理费338119392营销设施建造费8329243资本化利息17862904物业完善费6322365风险费与不可预见费1475186开发成本7805276080九期间费用1936823项目总投资7997282903二、房地产成本管理的范畴与线条土地获取土地获取设计设计阶段阶段采购实施采购实施施工实施施工实施销售业务销售业务竣工结算竣工结算经济测算设计优化采购管理工程管理费用管理预结算地产开发线条成本管理线条二、行业房地产成本状况研读2.1、百花齐放的行业内几个典型企业模式：产品线模式---决定了定位与设计资源整合方式---决定了采购方式与采购成本运营策略模式---决定了利润要求与动作成本文化----决定了行为的取向产品线模式资源整合方式运营策略模式万达中海碧桂园绿城成本文化2、行业成本概况研读1）成本理论体系自上而下没有清晰的认知，方向跑偏、零敲碎打、误区连连；案例：成本管理的灵魂；案例：目标成本的使用；案例：合约规划案例：采购2）成本后置的状况没有根本改变，懂得和运用成本前置方法的企业少之又少；3）运动式管理，而非深刻改革；4）从业人员综合水平有待提高，小兵当将；行业高速发展的必然产物5）数据体系缺失、混乱、错误，成本管理基础不稳；3、行业期待数据中心、体系化实施第三部分改革、互联网+、工业化4.0、90后与房地产成本管理1.1监理制度的取消：“我国的监理制度已经严重制约了我国在工程建设方面的发展，建设部计划5年左右取消监理制度。监理单位将改为工程咨询单位。其相应的法律地位也将被取消。”“从深圳市住建局获悉，取消强制监理不是简单的取消监理制度，而是对具有工程项目建设管理能力的社会工程建设单位，经其申请并出具工程质量安全承诺函后，可以不强制委托监理。”开发商、承建商更多地作为自我责任主体1、国家层面改革、企业自身层面改革：1.2劳动力分级管理：《定额》的出现历史与成因我们曾经熟悉的一级木匠、二级焊工、三级泥水匠……今在何方？中国现状：上田为工，下田为农；案例：现有体系下，究竟谁是弱势群体？怎一个乱字了得!农民工？包工头？建筑企业？开发商？西方体系下的劳动力分判体系：数据化方向：质与量的可考量化管理1.3大包与大分包、工程量清单招标的实用性从万科的模式看工程管理（大分包）：优势：劣势：大包案例：优势：劣势：工程量清单招标方式的灵活使用1、不同的速度要求采用不同的方式；2、不同的产品品类采用不同的方式；3、见缝插针的工程量清单招标方式对设计图纸的严格要求是从设计源头进行严格管理的不错选择。1.4审图的改革：传统的房地产作业流程：营销、设计、报建、成本几个专业决定产品；工程、采购几个专业实施产品；设计重视产品但不重视工艺，工程重视工艺但不了解产品的要求；不细致的工作风格；各专业图纸未有良好衔接的匹配过程；于是，一方面项目价值没有充分体现，一方面在产品形成和实施间形成鸿沟，一方面图纸不交圈，是造成设计变更大量出现的重要源头。出图—审图案例：改革后的审图流程：分析图-出图-讲图-审图分析图：产品细节的反复揣摩与修正；产品价值的反复提炼；讲图：信息从设计过渡到工程的有效过程磨刀不误砍柴工，严格审图才是“真捷径”。2、互联网+与房地产成本互联网+形成了新的交换平台，实现信息的扁平化与透明度，催生了“羊毛出在猪身上，狗来买单”的新经济思维，降低交易成本，形成了实业与资本市场互动的新模式，挑战市盈率的传统财务理念……是泡沫？是浪潮？是革命？1、精装修、互联网+与开发商成本账2、“找工长”又会带来什么变革？“极客”是什么？客户用？开发商用？3、共享经济的冲击，GDP的终结者还是地球的拯救者？车位4、互联网+与房地产投资回报的期待，从降低商业成本传递到降低物业价值5、互联网+时代的金融解决方案提问：我们要为互联网+时代做好什么准备？3、工业4.0与房地产成本工业4.0的本质：数控软件、传感器、工业互联网、自动化设备；目的是更准、更好、更快、更低案例一：3D打印房子：个性化速度挑战标准化速度案例二：远大的速度案例三：云计算、大数据时代与房地产成本方向高度一致案例四：自动抹灰机、自由喷涂我们应该为工业4.0时代准备些什么？4、90后与房地产成本管理90后的标志：去琐碎、个人主义、尊重规则、理想主义从产品主义到实用主义、从尊重产品到尊重生活、从销售产品到销售生活（人们刚需配套）、从销售产品到销售产品解决方案（买、租、售）、更为网络信息所主导对开发商而言：在产品能力一定分位的情况下，形成锻造生活圈的能力将更拥有市场话语能力上述内容均直接指向：房地产产品解决方案及其成本投向的取舍未来的售楼部展示什么？五、房地产成本管理的趋势与方向1、适应外部变化----更灵活踏实的资源整合型2、幅度和视角----精细化与全面化3、发力点与针对性----浪费管理体系4、基础平台搭建----大数据平台、知识平台、流程平台5、工具----用互联网管理动作，用数据管理结果1、适应外部变化面对与主动迎接外部变化（市场、供应链、客户等），更灵活的资源整合策略，促进综合成本的有效降低1）案例：精装修2）案例：电商2、幅度和视角：全面的精细化、入微的精细化1）精细化是全面的精细化：土地成本、工程成本、资金成本、管理成本、销售成本案例：中海的拿地案例：一个老板拿地的故事；案例：与老领导的对话；案例：2014年万科、保利、恒大、碧桂园、中海销售费用率；案例：东莞万科2013年的人均效能案例：拖后的设计时间抢回来2）精细化也是深度的精细化：案例：以砂、水泥为起点管理土建成本；3、发力点和针对性----浪费管理来自日本成本管理：杜绝一切浪费；以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式管理成本形成的过程；举例：1)插座上的插孔之成本管理2)厨房门锁3)排砖4)《零浪费计划》实施表示意5)零浪费计划实施报告4、基础平台搭建----大数据平台、知识平台、流程平台案例：成本数据库；市场价格库；一张体检表案例：成本前置体系、成本缺陷手册案例：设计阶段流程体系文件《成本前置体系》《成本缺陷手册》《成本数据库》《市场价格库》5、工具凡是流程标准化特性的，互联网都是可以发挥优秀工具特点的。成本管理的流程具备典型可标准化特点。案例：恒大，效率与管控结合的示范对工具的设想：1）移动办公，互联网技术；2）流程管控与文书传递结合；3）数据的采集、对比、提示；开放数据库，打通行业壁垒；第二讲房地产企业精细化成本管理方式与方法1、全过程成本管理工具与方法2、设计阶段成本管理3、采购阶段成本管理4、工程实施阶段成本管理1、全过程：目标成本与动态成本管理；2、设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系；3、采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购；4、工程实施：工程策划、台帐管理；5、预结算实施：标准定额套价模版、成本数据库；关键词提纲：一、如何清晰把握项目的盈利水平目标成本管理的必要性售价=成本+利润利润=售价-成本利润=售价-成本可研成本？目标成本？动态成本？动态成本的概念同样适用于制造业。龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理几个名词：可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信