服装物流

服装物流组员：广圆相露露李国婷柴俊冰目录三服装物流形态特点四服装物流分类五服装物流发展现状六服装物流国内外对比七服装企业目前存在的问题八二服装物流流程形态一服装物流的概念案例分析一、服装物流的概念标题服装物流是指服装从生产到消费这一过程中，一系列与服装产品生产、分销相关的经营活动，具体表现为服装生产要素及产品等实物流动、实物流动的载体、实物流动所形成的数据传递与应用、实物流动过程的规划、监管与控制等。因此服装物流是广义的物流，包括了采购、生产、销售过程中的所有实物流动。二、服装物流流程形态1、一般服装企业的运作流程为：服装展销会—客户订单—内部销售—(生产)—计划—面料需求—面料采购—生产—发货—省级代理—二级代理—消费者。2、对于服装行业来说，库存是严重影响企业发展的问题。开了订货会才生产，按常理来讲应该不会有库存，其实市场的变化是很难把握的。一些突发事件，比如911事件之后，在美国市场上所有的服装都卖不动，只有爱国类的服装大行其道，但是按之前正常情况下计划推出的服装又都已生产出来，这就有了大量的积压。3、目前很多服装企业采用条形码技术进行库存管理。具体可采用连续库存控制系统，定期库存系统，非强制补充供货库存系统，物料需求计划库存系统等多种方法。4、服装企业的配送基本上都是由企业自己完成。生产出来之后，在上市之前会再根据各个店所处的位置给予相应的货品，这时的配送一般都是直接送货去各个销售点。但是到了调货的时候，比如一些店的一些货品卖得好，而另一个店却正好相反，这种时候就要进行调货。5、配送中心的选址。配送中心根据渠道的网点设置，依照渠道、门店、柜台的数量多少和分布广泛程度，可以依次建立一级配送中心和二级配送中心。渠道位置一般尽量设在靠近配送中心的区域之内，并且均匀散布，既有利于供货，又有利于渠道之间相互调货。确定合理布局和最优配送路线，缩短服装在途时间，尽量减少中间环节，以最低的货损，最高的效率使配送成本达到最小，实现服装企业规模经营的最大利润。从发展的角度来讲，配送中心对于服装企业必不可少。服装企业的配送中心主要有三种模式自建配送中心，代理性配送中心，联建配送中心。统筹企业自身的实力，资金，规模等情况，可以选择一种较为合理的模式进行建设。三、服装物流形态特点1、系统性，作为服装生产企业，各种原材料(面料和辅料)的采购、运输，仓储，在生产过程中对各种物料的管理以及半成品，成品的仓储，运输，配送等活动在企业中占有很重要的地位，是内涵丰富的集成系统。2、复杂性，大部分服装生产是一个大批量，订单式生产的典型，服装本身又具有季节性和多样性(款式、颜色、尺码)的特点，服装的销售也是一个复杂的过程，这都给物流管理带来了难度。企业管理者们希望通过加强物流管理来解决许多难题，比如库存过大的问题，运输中包装的难题，销售过程中商品的多种属性以及退货管理等问题。3、及时性，由于服装具有很强的时效性，因此服装物流讲究对需求的快速响应，从接受订单到发货的提前期应尽量缩短，物流信息的沟通更要及时准确。4、成本高，服装业具有多面性，并且对潮流极为敏感的特点，从设计到成品上市这个周期很长，每年的订货会发布的新品新款都是要提前很久就开始设计、寻找供货商、加工再发布的，这样的特点要求服装从业者有足够的资金，可以支撑足够长的资金链。四、服装物流分类•在服装产业价值链上，由于服装企业的分工不同，形成了以下四种类型的物流：目录1、2、3、4、供应型物流。这种物流系统，供应物流复杂而其他物流较为简单，供应物流组织和操作难度较大。具有原材料、辅料采购功能的服装洋行属于这一类型。生产型物流。服装生产型企业大多属于这一类型。在这种物流系统中，生产物流比较复杂，而供应、销售物流较为简单。销售型物流。服装品牌经营型企业大多属于这一类型。在这种物流系统中，主要是货品的进销存管理。由于产品组合较大，渠道构成复杂而且扁平化，导致销售物流比较复杂，而供应、生产物流较为简单。混合型物流。对于产供贸销一体化的服装企业，其物流涵盖了以上三种类型的物流，物流构成更为复杂。五、服装物流发展现状近年来中国服装行业发展迅速，取得了令人瞩目的进步。但同时服装生产企业也面临着激烈的竞争，众多服装企业也在探求降低成本提高效率的新途径。现代物流依靠其强大的信息网络，专业化的运作模式，高效率的配送系统和全方位的服务模式，已经在提高产品流通频率，降低企业库存成本方面显现了巨大的作用。物流产业的发展成为服装行业中很重要的一部分。在我国服装加工企业里，人们往往重视设计和生产，而作为对服装生产系统提供支持的，必不可少的物流系统则没有受到显著的重视。随着现代物流管理理念、方法、技术的进步和广泛应用，服装生产加工企业开始关注自身的物流系统。六、服装物流国内外对比与国际上先进服装企业相比,我国服装物流发展还存有一定差距.如许多服装公司物流成本高居不下,过路费、仓库租金、物流运作不当造成的赔偿费、货物丢失造成的损失费等的攀升导致了服装企业每年有1/3,严重者甚至可能有1/2利润都被侵蚀掉.另外又由于市场需求预测的不准确性,导致了采购-生产-销售计划的不良衔接,对客户需求反应迟钝、库存持有成本高、配送频率低、滞销货补货调剂不及时等一系列问题.以雅戈尔分公司/市场部的库存数据为例,在平均周转库存约为4,100万元前提下,安全库存却高达67,800万元(且不考虑库龄2年以上的待置库存)。由于来自国际服装业的巨大冲击,越来越多的服装企业认识到,由于服装产品的季节性、循环性和易贬值性等市场特性，需要具有高度反应机制的物流系统来支持.从原料采购、敏捷生产,再到产成品配送销售,都需要依托一条紧密合作的供应链体系来完成,只有通过加快反应速度,提高要货满意率,减少库存成本的物流运作管理,才能进一步提高企业的市场竞争力。七、服装企业目前存在的问题（一）劳动密集型行业，产品具有高附加值、高利润服装行业属劳动密集型行业，具有投资少、见效快、技术含量低，服装款式经常变换的特点。而服装产品与其他产品相比，具有较高的利润和附加值。特别是知名品牌服装，其新产品的毛利润率可达百分之几百。（二）消费需求个性化，但信息传递慢当前，服装的消费需求越来越趋于个性化。这既给服装行业带来了较大的机遇，使服装行业有了更大的发展空间，同时也向服装行业提出了挑战，要求服装行业加快信息化建设。在服装行业，产品较为单一，业务简单，但任务繁重，每天需要统计的单据量非常大，因此在信息的传递方面速度较慢，造成业务与财务的核算不能同步，难以保持一致。（三）产品生命周期越来越短，经营管理复杂随着生活水平的提高，人们对服装的要求也不断提高，越来越追求时尚。因此服装产品的生命周期越来越短，卖不出的、过时的产品在价格上将大打折扣。这就要求服装生产企业及时跟踪顾客的需求，及时调整生产计划以满足顾客的需求。由于每件服装都是以款式、颜色、尺码定义的，使服装的经营管理很复杂。（四）市场反应能力弱，品牌宣传力度小，产品开发具有一定盲目性与国外同类企业相比，中国服装行业在市场的反应力方面及新产品的设计、创新，流通的速度方面，尤其在品牌的宣传影响力方面还有一定的距离。产品开发对于服装行业是重要的一面，其取决于设计师的优秀设计与对市场销售的分析、预测，但有些服装企业只核算商品的品名和货号，并不管理商品的颜色、款式、规格、版型。这样，产品开发就存在一定的盲目性。（五）生产、销售管理自动化程度低，对原材料管理困难根据《2005年中国产业发展报告》统计，我国纺织服装业虽然2004年总体保持增长态势，但从长期来看，其效益状况却难以改善。原因之一是我国服装行业仍属于劳动密集型行业，中小企业居多，自主品牌少，生产、销售管理自动化程度低，管理水平不高，制造商与销售商之间的信息共享程度不够。行业中的生产流程具有连续性的特点，工序较为复杂，单位价值较低，因此，难以对其原材料进行管理。（六）国际贸易持续增长服装行业多年来一直是我国出口创汇大户，并且保持着持续增长的态势。发达国家商业管理的自动化和仓储物流的信息化、标准化对我国服装行业的信息化建设有着重要影响，一定程度上对我国服装产品出口造成了信息技术壁相关报道显示，北京奥运赞助商阿迪达斯目前全国积压的商品价值高达10亿元、恒源祥为2.5亿～3亿元、奥康则为1.2亿～1.6亿元。另据报道，美特斯·邦威推出的全新品牌“ME&CITY”，2009年第一季度的适销率降至30%，库存严重，不得不重新调整战略，从而引发裁员、渠道调整等一系列举措。事实上，库存问题在服装行业由来已久，只是在今年的市场环境中尤显突出。八、案例分析：关于服装物流库存积压库存无情地吞噬着企业的利润，使一批批的服装企业倒下，也使得服装行业总体运营成本居高不下，并且将会长期困扰该行业。在现金为王的今天，如何提高现金流周转，解决库存压力是摆在服装内销企业面前最迫切需要解决的问题。1、服装企业的供应链管理服装企业的库存问题集中体现在供应链的管理方面，对于服装行业的库存问题来说，促销只能祛邪治标，而供应链的优化管理则可以扶正治本。供应链管理是一种物流、信息流、资金流集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，在供应链节点上的各相关部门充分发挥各自的核心能力，形成优势互补、信息共享。2、企业供应链的外部问题由于服装行业的特殊性，除了雅戈尔(12.80,1.16,9.97%)等少数大型企业外，绝大多数服装企业的面辅料资源必须从上游供应商获得，这就导致中国服装(4.44,0.13,3.02%)企业外部的供应链面临两个方面的问题。（1）中国服装产业的服装供应链管理各方没有就供应链问题进行研究，也没有信息共享，更没有规范的机制来约束供应链各方应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助上下游企业完成高效畅通的衔接，结果导致了整个供应链的库存水平的同时增加；（2）服装产业各供应链成员间相互挤压突出，包括下游挤压上游、强势方挤压弱势方，这种挤压不仅仅表现在库存方面，同样表现在价格、成本和风险方面，最终形成利润和生存空间的挤压。3、企业供应链的内部问题（1）企业内部缺乏对供应链库存控制的认识。企业内部供应链库存思想有赖于企业最高领导决策者，中国服装企业的最高决策者虽然关注库存，却没能将供应链管理提高到战略层面的高度。当今中国服装市场竞争惨烈，服装企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一个集团军，仅靠企业自身的资源不可能充分有效地参与竞争，还必须把经营过程中的有关各方供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中，才能高效地运作企业的经营行为。（2）服装企业内部的组织和管理体系阻碍企业的供应链运作与控制。在中国服装企业存在这样一种现象：在某类服装产品产生库存时，设计、生产、营销各部门间相互推诿，责任不清。我国服装企业内部供应链组织和管理情况大致分三种类型。第一类：大型服装企业该类服装企业有自己核心的供应链管理部门，内部库存控制技术条件与环境相对先进。例如美特斯·邦威量身打造的第二代MBSRP供应链信息集成系统，从管辖范围上已经覆盖了供应商、第三方物流企业、加盟商和直营店终端，以及公司总部的各个部门，从功能上已经包含了通常意义上的企业资源管理、供应链管理、采购资源管理、分销资源管理、客户关系管理、店铺资源管理和POS系统管理等功能。通过该系统美特斯·邦威的平均存货周转天数为71天，而目前中国服装的平均货品周转天数为185天、ZARA和HM约为30～50天。第二类：大中型服装企业该类服装企业拥有供应链管理的意识，拥有着自己的供应链管理部门(企业也称物流部、商品管理部)，但不具备统一协调指挥整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。此类服装企业的库存解决通常依靠合理的铺货(货品结构、铺货款式与数量)、区域与区域之间的货品横调、店铺与店铺之间货品横调、及时的补换货(店铺向公司补货，没法向供应商补货)，以及渠道促销等手段进行库存的控制。第三类：中小型服装企业该类服装企业没有独立的的供应链管理部门，通常设计部门负责研发、采购部负责面辅料及成衣采购、仓库负责发货、营销市场部门负责销售，企业各个部门各自为政