社区项目管理

1社区项目管理-----项目化、精细化、人性化王衍臻21、导言：什么是项目管理1.1项目管理是技术吗?1.2为什么一提到项目管理就想到工程或建筑管理?3◆讨论：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务，一次做成功的技术。◆成功运作项目的基本要素：方向（效果）＋方法（效率）◆项目管理关注：事前：规划与确认事中：执行与监控事后：验证与评价项目管理是怎样一门技术？1：4◆项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。◆上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。◆所以，一提到项目管理就是会想到工程管理，因为，工程管理只是较早的引入了项目管理技术，且运用的比较普遍和成功。为什么一提到项目管理就想到工程或建筑管理？2：5时间跨度代表行业代表项目阶段特点传统阶段从远古时代到20世纪30年代建筑业金字塔、中国长城注重个人的经验和智慧近代阶段从20世纪40年代到20世纪70年代国防、科技工业诺曼底登陆、阿波罗登月注重项目管理工具和方法的开发与运用现代阶段从20世纪70年代末到现在应用到各行各业2008奥运会抗震救灾理论上致力于项目管理科学化、现代化、学科化；实践上向全球化、多元化发展项目管理的发展历程62、基础理念■2.1什么是项目？■2.2什么是项目管理？7工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◆常规业务：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：汽车制造厂流水线上的工人、日常行政工作等。◆项目：而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，资源有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：社区换届选举、组织消夏纳凉晚会等。2.1什么是项目？8对不同的事务采用不同的管理模式业务分类关注焦点管理模式创新模式常规业务关注：一致性和重复性采取：样板管理流程管理做的都是规定动作，不鼓励擅自变更。项目关注：独特性和一次性采取：项目管理创新管理做的都是事先不确定性事物，鼓励时时创新，处处创新，因地制宜解决问题。9一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”；◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。案例：送生日贺卡的故事。需要指出的是：102.2什么是社区项目管理?◆美国项目管理协会的项目管理定义：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。11我们知道，一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！我们要追求卓越和成功！因此，社区的很多工作任务就要作为项目，实行“项目管理”，即“项目化运作”。社区项目管理的特点：12◆社区项目管理的特点是什么？--人！◆社区项目管理服务对象是人，实施主体也是人，因此，社区项目管理还应包括“艺术层面”，即“精细化管理”。社区项目管理既有“技术层面”，还应包括“人性化层面”，即“人性化服务”133、项目生命期管理项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期。143.1项目启动阶段的工作1、需求分析:识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。3、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。4、项目目标：界定项目的范围、进度、成本、质量。5、可行性研究：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以决定项目是否可以实施。6、发布项目章程，任命项目经理。7、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。15项目计划期间要回答以下基本问题：1、应该做什么？不应该做什么？2、先做什么，后做什么，何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎样验收？5、如何组织？派谁去做？职责如何分派？6、所需要的资源怎样获得？7、有哪些风险，如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9整体如何运作协调？3.2项目计划阶段的工作16￭事先不做计划（准备）的人，就是计划（准备）失败的人。出發!17“5·1”爬香山项目项目计划18“5·1”爬香山项目2.项目实施3.项目后评价1.4.2照像机1.4.3矿泉水1.项目准备1.1落实人数1.2落实车辆1.3落实资金1.4落实物资1.5成立项目小组1.6制订行动计划1.4.1医药箱2.1集合2.2出发2.3买门票2.4爬香山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清点人数2.9回返3.1项目小组会议3.2项目后评价报告（初稿）3.4项目后评价报送3.3项目后评价报告（正稿）.1范围计划–工作结构分解WBS19.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六11.11.21.31.41.51.6项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划▲▲▲▲▲▲▲△△△22.12.22.32.4项目实施集合出发买门票爬香山▲▲▲▲▲注：▲主责，△协责。20.2人力资源分派计划（责任矩阵）编号工作细目责任人张三李四王五赵六2.52.62.72.82.9合影午餐坐索道下山清点人数回返▲▲▲▲▲33.13.23.33.4项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送△△▲▲△▲▲▲注：▲主责，△协责。21.3进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山4.26～284.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.28日前“5.1”早8点～晚5.45“5.1”早8点8点15分出发,约9点到9点15分前9:30～12:30路上约45分钟22进度计划（一）矩阵式编号工作细目时间备注2.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送12:30～12:4512:45～1:452:00～4:304:45～4:555:00～5:45“5.2”～“5.5”5.2上午8:00～11:005.3下午4点前5.4下午4点前5.5下午4点前23进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月（26-28）5.1（早8点-晚5.45点）5月（2-5）262728293011.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4项目准备落实人数落实车辆落实资金落实物资成立项目小组制订行动计划项目实施集合出发买门票爬香山早8点8点15出发,9点到9点15前9:30-12:3024进度计划（二）甘特图,又叫横道图编号工作细目4月5.1（早8点-晚6点）5月（2-5）（26-30）23452.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清点人数回返项目后评价项目小组会议项目后评价报告(初稿)项目后评价报告(正稿)项目后评价报送下午4点前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4点前下午4点前25进度计划（三）网络图成立项目小组落实人数落实车辆落实资金落实物资制订行动计划出发买门票爬香山开始合影午餐坐索道下山清点人数回返集合召开项目小组会议书写项目后评价报告(初稿)书写项目后评价报告(正稿)项目后评价报送结束26.4成本计划编码工作细目成本1租50座大巴一辆(天)3000元2门票(包括索道)200元×50=10000元3午餐60元×50=3000元4入保险、洗照片及其它4000元合计20000元项目成本估算的三种方式:1.类比估算（经验）；2.自下而上估算（WBS）；3.参数估算（公式）。27.5质量计划质量指标质量保证计划1员工满意度不低于85%①事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础上制定行动计划。②查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。③对旅行活动中发生的问题及时处理。④采取问责制。2意外伤亡事故为0①劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安排专人陪护。②随行安排医护人员，并配医药箱。③请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。④行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话）⑤提前查询并告知登山当天的天气预报。⑥每5人为一组，由组长统一指挥行动。⑦由项目经理与各组长随时保持手机联络。3每人提交一份“游记”①为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。②评出一等奖1名，二等奖5名，三等奖10名，予以奖励。③逾期不交者，取消下次活动资格。28.6风险应对计划风险识别应对方案责任人12345678车辆故障天气突变物资缺乏意外伤亡饮食中的民族冲突照像失败与人群失散其他意外……与车辆雇用部门签合同。事先探询天气预报，并在出发前一日通知。由项目经理在出发前查验。略。（详见“质量计划”）事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。每人带手机，并保证电量充足。为每人入一份意外险。略293.3项目执行过程中应该做的工作1、项目团队组建：取得完成项目所需要的人力资源2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩305、信息发布：向项目利害关系者及时提供信息。6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。7、按计划实施其他各项活动。8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。9、为项目收尾做准备。313.4项目监控过程中应该做的工作1、范围控制：控制项目范围变更。2、进度控制：控制项目进度变更。3、费用控制：控制项目预算变更。4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。325、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。6、绩效报告：收集与分发绩效信息。7、利害关系人管理：管理与项目利害关系人之间的沟通，满足其要求并解决问题。8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。339、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目外部买方之间的合同关系。10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。343.5项目收尾阶段的主要工作1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交付成果是否令人满意。2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未尽事宜。3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。4、人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能得到项目组织为每个人书写的项目绩效评估书。5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。35◆项目后评价:项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。◆项目后评价的目的:--评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益；--对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。3.6项目后评价36◆项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。◆项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这