chapter07_全面预算执行监控

2019/9/291全面预算管理李锦学沈阳工程学院E-mail：[e-mail]2019/9/292预算管理内容预算编制预算执行控制预算分析预算考评激励企业经营目标2019/9/293第7章全面预算执行监控7.1全面预算执行监控概述7.2责任主体及内容7.3预算更新7.4执行授权7.6预算差异分析7.5信息反馈系统7.7预警系统7.8预算调整7.9案例7.10小结2019/9/294预算执行控制—按“游戏规则”行事2019/9/295第1节执行监控概述•一、企业全面预算管理存在的两个误区•（一）重编制、轻监控•数字游戏（千瓦时、买房、刘铁男）•预算不执行也只能是数字游戏，预测业绩•（二）刚柔难以协调•预算与实际存在差异•1、现实的特殊性，不可能考虑全，成本太大（减肥的大学生）•2、预算编制人员的疏忽或水平有限•3、各种方法的都有局限性（亚特兰蒂斯）•4、各部门的配合程度影响2019/9/296预算原则•第一，强调预算的刚性•第二，将超预算或预算外事项纳入例外管理范围，明确规定调整预算的重大形势变化的具体内涵，不属重大形势变化范围的事由，均不得调整预算•第三，形成定期报告和分析制度•第四，人为差异追责2019/9/297二、预算管理难点•（一）国外企业实施预算时存在的问题•1、执行预算的内在动力不足•垂直命令更多一些•2、易导致不合理的成本费用（保底线与期末狂欢）•3、缺乏预算调整机制2019/9/298（二）国内企业实施预算时存在问题•1、预算监控力度不够•专门预算机构和董事会没有发挥应有作用•反馈信息质量和时效性差•内部控制力不够，把预算当作负担•2、对预算调整把握不准•预算调整过于笼统•找不到预算刚性与柔性的平衡点（东北国骂）•3、道德问题难以防范•用尽预算•延缓销售•削减必要开支（研发费用）•选择劣质材料2019/9/299三、预算控制（一）预算控制的概念•所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。——吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译.《主计长手册》•广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。•狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。2019/9/2910•（二）预算控制的基本程序①确定计划（战略的或战术的）采取改进措施⑤②前向传递（交流并确定计划和预算目标）③事中控制（依照计划监督、检查、提交业绩报告等）④反馈（分析实际业绩与预算的差异及其原因）2019/9/2911（三）预算控制模式1、预算的紧控制（tightbudgetarycontrol）•预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。•预算紧控制应有以下特点：–高层管理者重视、强调预算目标的实现；–在预算期内一般不轻易对预算进行修正；–关注预算各具体项目的细节；–不允许对预算目标的偏离；–高层管理者非常注重与预算相关事项的交流;例：邯钢的全面预算系统2019/9/29122、松控制（loosebudgetarycontrol）•预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。你对预算控制模式的看法？2019/9/2913•一、责任主体•第一层次是监事会的监控•第二层次是财务总监的监控•第三层次是预算监控中心的监控•第四层次是责任中心的自我监控第2节全面预算执行监控的责任主体及内容2019/9/2914实现“四个结合”的预算监控方式•实行预算执行责任中心日常自我监督和责任人监督相结合•实行专业监管和群众监管相结合•实行定期检查和不定期检查相结合•实行财务监督和审计监督相结合2019/9/2915突出三种监控制度的预算监控保证•责任监控制度做好预算方案合理与准确性的辅导工作，减少预算的随意性和主观性；加强资金收支的监管力度；严禁预算外资金项目支出；对各单位违现行为或重大事项及时向监控中心办公室汇报；做好各单位资金来源和资金需求的调研工作；监控中心办公室搞好对资金预算的审查和调整工作；监控中心的主要负责人和办公室人员做好巡视督察。•预警监控制度。•质量监控(QC监控)制度2019/9/2916二、全面预算执行监控的内容（一）销售收入与应收账款预算控制要点•1.强化销售部门的信用管理职能。•2.严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。•3.按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。•4.赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。•5.财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。2019/9/2917•账龄分析表法应收账款账龄分析表客户A客户B应收款账龄（天）应收账款（元）所占百分比（%）应收账款（元）所占百分比（%）0～3031～9091～180181～360360~7202年以上总计2019/9/2918（二）采购预算控制要点–从采购凭证入–控制采购资金–紧盯物资消耗定额–保持合理的库存量–随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。–严格采购程序–决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。–信息公开–有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。2019/9/2919（三）成本过程控制–尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。–各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。–各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需．若岗位作业量“供需”经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。–各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。2019/9/2920（四）重点费用的控制–制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。–财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况，分析原因。–年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。2019/9/29211.编制滚动性现金流量预算2.必须坚持收支两条线•设置企业内部结算中心–内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。2019/9/2922•内部结算中心的权利：–向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；–调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果；–在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；–检查各单位支票领用及管理情况。2019/9/2923•内部结算中心的责任：–调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题；–负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；–对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。2019/9/29243.实行资金监控卡制度•资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。•资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。2019/9/2925费用预算执行监控卡本期预算额度累计已付款本次付款尚可使用额度部门经理签字主管副总签字总经理签字财务部经理：付款人：填表人：预算单位：开支项目：年月日单位：万元2019/9/29264.严格资金管理的授权、审批制。•预算内的资金拨付–按照授权审批程序执行•预算外的项目支出–应当按预算管理制度规范支付程序•无合同、无凭证、无手续的项目支出–不予支付2019/9/2927【案例】仪证化纤股份有限公司经验•仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。2019/9/29281.成立内部结算中心，对资金实行全过程的监控。•公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。2.财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。•公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。2019/9/29293.推行全面预算制度，完善公司授权制度。•首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。•其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。•再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。2019/9/2930•最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即:–10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；–10万～50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；–50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；–100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；–l000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。2019/9/2931第三节预算更新•一、预算增补•随着外部环境的不断变化，企业也不断面临各种新机会和风险，当新情况不再支持原有预算体系时，我们可以通过增补预算将该项业务纳入预算体系。•二、流动预测2019/9/2932第四节全面预算管理的执行授权一、定义•委托代理的核心在于权力的下放，在授权的同时明确了相应人员的责任，授权批准控制可以保证委托代理关系中权力和责任的落实，保证企业控制目标的实现。•所谓授权批准控制就是要求企业根据授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。2019/9/2933•管理已经变成繁重的劳动•高水平的管理者会变劳动为创作•授权是谋求出色管理的必然战略选择•授权使主管和员工获得双重解放二、授权大趋势2019/9/29342019/9/2935三、授权范围高层主管基层主管中层主管60%-85%50%-75%35%-55%2019/9/2936四、授权的益处•使主管有机会学习新技能•促进下属的成长•提升下属的士气和信心•帮助建立有效的人际关系•有益于信息传递•有助