人力资本板块四大主色

人力资本板块四大主色2008年3月号作者:本刊记者陈丽青来源:《首席人才官》人事——人力资源——人力资本。名称的变化折射出人才在企业中地位的提升。人力资本的几大板块，如责任、执行力、绩效、招聘等，在过去的2007年，呈现出各自的颜色，为2008年奠定基色。责任：和谐之红，《劳动合同法》从酝酿、出台到实施，在全社会掀起一场讨论风暴，最终归结为政府、企业、员工利益的和谐归一。执行力：希望之蓝，高管缺位成为高端人才市场最为严峻的局面，具有成熟执行力的强势中层正在成长为企业的顶梁之材。绩效:橙色之亮，绩效变革成为成长型企业向百年基业转型并为此奠基的重头工作。回报与梦想的结合，点燃激情。招聘：在人力资源服务越来越成熟的局面下，各种媒介为企业招聘大开绿色通道，网络招聘渐成主流，校园招聘依旧是一大战场，猎头更多与成长型企业结为战略伙伴，人力资本部门将在善于选择，善于借力中改善招聘隐因素，提高招聘有效性。红色责任：政府企业员工和谐归一企业文化习惯被人看作是几个提炼出来的关键词：比如创新、开放、平等、尊重、诚信等。2008中国人力资源新年报告会启动了最佳雇主员工发展、最佳雇主人力资源管理创新、最佳雇主员工关系、最佳雇主员工责任等奖项。如果说关于“最受尊敬的企业”的各种奖项是舶来品的话，那么关于雇主员工关系的各种奖项则是基于中国实践的本土货，是以企业为单位，对和谐社会的演绎。概念性的企业文化很“虚”，其实，一谈到员工关系上，企业文化一下子就落地了。不少企业可以提出相当人性化的概念：员工，就是企业内部的客户，对待员工，应该有像对待客户一样的态度。员工关系管理，已经和招聘、绩效等被单独列出，成为人力资源管理中不可或缺的一部分。员工关系管理很大程度上需要借助沟通来完成：比如入职前沟通、试用期沟通、转正沟通、调岗沟通、绩效考核沟通，甚至包括离职谈话以及离职后的沟通。关系管理从范围上出现了前延和后展的趋势。管理已经从和在职员工的沟通扩展到入职前，企业就和员工保持情感联系，比如帮助入职员工提前熟悉工作环境延伸到离职后，不让员工带着怨恨离开公司，在离职后，不给公司带来负面的舆论影响，有的企业在尝到回头马的甜头后，与离职员工定期的联谊被列入常规工作之一，以便为适时召回离职员工埋下伏笔。员工关系，除了成为企业文化有形的载体外，在个人舆论影响日益扩大的互联网时代，恶化的员工关系甚至威胁到企业的社会形象。“最受尊敬的企业”评选因此风行。企业除了承担对社会的责任，即当好“企业公民”外，企业社会责任开始被内化为企业对员工的责任。《劳动合同法》的实施，在某种意义上，是通过法律手段对企业员工责任进行一种规范。企业员工责任从企业内部行为上升为法律上的责任。国内企业在责任面前，良莠不齐。优秀的企业，企业员工责任被视为本分，分内事不足提，他们追求“企业公民”这样的美誉，因为有能力赢得这样荣誉的企业是屈指可数。相当一部分企业逃避对员工的责任。《劳动合同法》的出台，对后者震动更大。对《劳动合同法》的反应，优秀企业不动声色，逃避员工责任的企业也不动声色。前者是因为不用动声色，后者是因为不敢动声色。舆论导向在推波助澜了很长时间的企业社会责任后，《劳动合同法》的出台前的种种吹风，让舆论多少意识到，原来已在摇旗呐喊的企业社会责任多少有点阳春白雪的味道，曲高和寡，优秀的企业毕竟是少数，有能力承担社会责任的企业多局限于行业的领军企业。相比之下，倡导企业员工责任则要务实得多，影响面要大得多。和谐社会，缩影到一家企业，就是和谐员工关系。一屋不扫，何以扫天下？企业不和谐，何来和谐社会？根据人大教授文跃然列举的案例，一位民营企业的经营者，六七年来，在并购中不断成长，尽管没有读过太多的书，也谈不出受过科班教育的人能说得出的理论，但是，他的提法却十分简朴和精辟：第一，对政府有利；第二，对企业有利；第三，对员工有利。3个有利成为这家企业并购和扩张的法宝。尽管这不是一家大规模企业的案例，但真正做大的企业遵循的不外乎这3个有利于。在万科，虽然看不到这样的提法，但是在做法上却是这么实践的。政府说，要增加小户型住房的供应，万科响应了，最后得出的市场总结是：在住房销售萧条的时候，万科的小户型卖得俏。中国政府承诺控制炭的排放量后，王石便急急忙忙来北京和气候官员谈环保问题。如果说王石有前瞻力的话，那就是他比谁都在乎，政府打算做什么？万科要怎么做？因为想在前面，所以也走在了前面。通常的逻辑是，因为企业有规模，所以能做典范。王石是不是有这样的逆向思维，做典范有典范的收获，所以领先同行。因为，在他的逻辑里，有利于政府，不一定和有利于企业相冲突。如果能将二者巧妙融合，成功的企业就可以诞生。因此，万科成为房地产的龙头企业。与此类推，有益于企业的事不一定和有利于员工相矛盾。如果可以将员工的成长和企业的成长相结合的话，一家高速成长的企业就出现了。所以，最佳雇主员工发展学院奖的荣誉给了万科企业股份有限公司。典范可以不是作秀，典范不会是只有付出而没有回报的榜样，商业行为，遵守规则只是底线。成为典范其实也可以实现多赢。如果可以将企业盈利目标与政府目标、员工期望和谐归一，拥有这样智慧的企业成为时代典范不足为奇。强强联手提升人力资本实力1月5日，由中国人民大学劳动人事学院、北京市人力资源研究中心与智联招聘携手举办“中国人力资源管理新年报告会”，探索中国人力资源管理问题的解决之道和实践之路，并启动了中国第一届最佳人力资源管理实践的学院奖项，该奖项的宗旨是通过奖励在中国人力资源管理实践及理论研究领域做出杰出贡献的企业及学者，提升中国的人力资本实力。2008中国人力资源新年报告会奖项及获奖单位如下最佳雇主员工发展学院奖万科企业股份有限公司最佳雇主人力资源管理创新学院奖联想集团有限公司最佳雇主员工关系学院奖中国粮油食品(集团)公司最佳雇主员工责任学院奖中国电信集团中国最佳人力资源服务学院奖智联招聘人力资源管理教育终身成就奖赵履宽教授蓝色执行力：强势中层准定位日前万科董事长王石表达了自己对公司未来发展的忧虑：万科要从500亿做到1000亿，最缺的不是CEO,而是高级副总裁。高层管理人员的短缺正在成为中国企业家们的心腹之痛。如果问他们，未来最可能抑制企业高速发展的因素是什么?大多数的人的答案是相似的，找不到副总裁。即便在国内屈指可数的成熟度颇高的万科，高级副总裁的缺位依然是王石的心腹之患。高级副总裁的缺位，意味着执行力将大打折扣。对前景不可估量的创业企业来说，高管缺位带来的形势更为严峻。野心勃勃要成为中国最大的信用卡营销服务商的尚诺集团，不惜在2007年策动“精英100”计划，希冀通过期权的魅力网罗骨干人员。而被冠上互联网行业“最具成长潜力”之誉的风行在线CEO罗江春，在还算得上顺利的创业历程、在亲自负责战略规划的同时，他的最大感慨是：执行至少与战略一样重要。高管的缺位，直接带来的结果是企业战略得不到有力的执行。对于视发展速度高于一切的企业家而言，这是最惨重的损失。猎头公司不再局限于成熟企业的选择，不少成长型企业的“首席人才官”们，为了招募到合适的高管，在各种场合表示，欢迎猎头公司的合作，各种战略合作已悄悄展开。一方面是大量企业对具有胜任力的高管的渴求，另一方面是高端管理人才的供不应求。两者之间的悬殊，已经突出反映在高管的薪酬上。根据Hay(合益)集团提供的分析数据，中国高管的薪酬水平已经和欧美发达国家的水平相当。相比之下，却是中国的大学毕业生和中层管理者的薪酬水平比欧美大部分国家要低很多。中国作为对外商投资极具吸引力的国家，廉价的人力资源成本的局面正在悄然发生变化。两极分化的局面正在逐步形成。这个数据在一定程度上反映了中国人力资源市场的分化情况:高端人才和中低端人才的供应已经出现水火两重天的格局，高管层出现人才供不应求的情况，导致了薪酬水平出现大幅度增加。由于人力资源市场格局的不均衡，薪酬根据职级递增的幅度正在走高。根据广州一家著名外企的实践，一名经过层层筛选进入公司的种子员工，经过企业的培训和指导成长为一名中层管理者，大约需要五六年的时间。中层管理者的培养尚需要这样一段时间，至于高层，需要的时间则要长得多得多。根据Hay(合益)集团的调查，将一个普通员工培养成高层管理者大约需要15年。事实上，目前一些知名企业在任的高管，为企业效力的时间往往长达十几年甚至20年之久，而且，他们通常在一个集团内部，在不同的公司担任过职务。也就是说，那些在企业内部成长起来的高管，除了有持之以恒的毅力外，他们也在积极努力地进行自我调试，在集团内部寻找适合自己的机会。这是一批善于在企业内部的变动和调整中脱颖而出的高级管理人才。内部的培养、挖掘和提升，需要长时间的累积。引入外籍人员，被部分企业应用到国内的企业，并视之为解决目前国内高管匮乏的一枚速效救心丸。酒店业是比较早的空降外籍高管的行业，尤其是国际型大酒店，聘请外籍高管担任城市酒店总经理，成为司空见惯的手法。他们熟悉国际多元文化，可以直接带来国际型酒店的经营经验，与酒店的多元化定位相互吻合。在酒店行业外，部分家底不菲的国有企业也开始尝试使用“洋高管”，比如金融业。然而，洋高管好用不好用，甘苦自知。外籍人员中水土不服的例子不少，首先语言关就是一大障碍。除了在大酒店行业如鱼得水外，在一些企业，外籍高管空降失败不在少数。在商业化经营的中国足球队，空降洋教练，依然没有改变中国足球队的国际地位。用洋教练填补本土高管人才的不足，能否奏效，尚不能定论。除了语言障碍，外籍高管薪酬与本土人才的悬殊，成为制约洋教练起用的千斤顶。中国机会有目共睹，没有人愿意错失良机，在充满紧迫感的企业家眼里，似乎每一趟车都可能是末班车，他们用这样的心态努力抓住机遇，因为他们知道，抓住了今天的一小步，意味着明天领先一大步。中国企业家的智慧在于变通。压力之下释放的激情，大力培养和起用准高层的强势中层成为他们应对高层断档的良策。在企业家没有时间叹息高管缺位的时候，他们已经在甄选和任用早谋高管之事的中层优秀精英。“我认为自己还是个中层管理者”，效力于行业领军企业——京信通信的人力资源总监江洪明如是说。不在其位，不谋其职，这一条在中国盛行了千年之久的中庸立身之道已经被超常规的发展速度打破了：高层，依然摆脱不了中层亲历亲为的工作状态，在发展速度最快的企业，已经有这样一批“高管”，有着高管的职位，却无法摆脱中层的姿态。战略性职能和事务性职能的交织，让这批精英因为高层的缺位，提前承担起高层的职能，中层强势的执行能力，使他们成为企业现在和未来的重要支柱。橙色绩效：战略与文化殊途同归回顾2007，让位居副总裁的人力资源头脑们最为操心分神的工作之一就是绩效变革，事关公司的激励文化。激励，是人力资源管理永恒的话题。越来越多的专业公司涉足高管层的薪酬设计。按照美世咨询的观点，需要考虑公司的业务情况和人力资本的背景来制定高管薪酬。高管薪酬体系的建立需要清楚地分析公司的财务状况。根据净利润进行业绩评估，成为多数企业认为行之有效的指标。CFO开始介入到高管的薪酬制定中，从财务数据的角度为高管薪酬的制定提供依据。董事会确定公司的发展目标后，CFO测算公司的成本、净利润等，为绩效指标提供财务数据支持。财务年度结束后，根据高管完成绩效指标的情况，CFO对奖励或者处罚意见提出建议，让高管的激励方案符合公司整体的业务发展和财务状况。在不同发展阶段，企业对于高管采取不同的激励力度。在创业期，企业的激励力度通常比较高，在成长期，企业的激励力度仍然高于市场的平均水平。在成熟期，激励力度则相对偏低。在变革期，激励力度将再次提高。高管的高流动性牵动高端人才企业的神经。对于人才竞争激烈的行业，企业对高管的激励还会向长期激励倾斜，建立与高管服务期限挂钩的奖励薪酬。单纯的高薪并不能起到有效激励高管的作用。高管薪酬的构成成为调节其积极性的利器。目前，流行的做法通常是由基本工资、短期奖金和长期期权、股票激励等构成高管薪酬。瑞典最成功的独立理财和保险咨询公司世德贝，在短短的3年内获得快速的发展和领先的行业地位，验证了其强大的团队管理能力。世德贝中国启用的首席运营官栾成校，其加盟的资本之一是具有前瞻性的薪酬战略规划