中铁十二局集团公司责任预算编制办法简介

项目成本管理培训xx责任成本管理变更索赔补差责任预算编制第一部分责任成本管理主要内容一、责任成本管理的基本概念二、责任成本管理的操作模式三、责任成本管理的操作流程四、责任成本管理的重要环节一、责任成本管理的基本概念1、什么是责任成本2、什么是可控成本3、什么是责任成本管理1、什么是责任成本所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。2、什么是可控成本所谓可控成本，就是特定时期，特定的责任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以控制的成本。可控成本的四要素：一是责任和成本必须关联；二是责任人能预计可能发生的成本；三是对发生的成本有计量的办法；四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。2、什么是可控成本3、什么是责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。二、责任成本管理的操作模式一个体系、两个挂钩、六项机制1、一个体系一个体系就是责任成本控制体系，包含以下四个要素：一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施2、两个挂钩（之一）一是上交企业费用与责任预算编制情况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制项目成本总额。9200,92%800,8%责任预算企业费用2、两个挂钩（之二）二是职工收入同责任预算执行情况挂钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。3、六个机制（之一）施工方案逐级优化机制•（1）施工方案是逐级编制责任预算的主要依据。•（2）施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制•（3）施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂钩，形成激励机制。3、六个机制（之二）工程数量逐级控制机制（1）逐级核定的工程量是编制逐级责任预算的重要依据；（2）工程量的逐级核定、控制实行各级总工程师负责制；（3）工程量的逐级控制成果与各级的经济利益挂钩，形成激励机制。3、六个机制（之三）价格逐级控制机制•（1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编制责任预算的主要依据。•（2）价格的确定与各级经济利益挂钩。3、六个机制（之四）零利润承包机制（1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗位工资来弥补。•（2）条件：责任预算编制与切定切合实际，并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整3、六个机制（之五）项目长基金调控机制•（1）基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或责任利润，均纳入项目长基金管理。•（2）基金的意义与作用：解决项目长的权利问题；解决项目长的利益问题；体现项目长的成本管理水平。•（3）基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资；由于调节各中心的效益工资。3、六个机制（之六）责任预算动态调整机制•施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。三、责任成本管理的操作流程•准备工作（工程公司）•编制责任预算，公司与项目部签定责任合同（工程公司）•建立责任体系，划分责任中心（项目部）•责任预算分解，项目部与各中心签定责任合同（项目部）•进行责任成本核算（项目部）•绩效评价（项目部）1、准备工作（1）、公司给项目部定编定员。（2）、批复项目实施性施工组织方案。（3）、清理核实现场实物工程量。（4）、调查材料价格。（5）、筛选劳务队伍。2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同（1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情况。（2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、企业费用上缴额及上缴方式、责任工资的确定原则和发放办法、效益工资的提取及发放办法、变更补差收入的处理原则、违归规处罚的的措施及标准、其他条款。3、建立责任体系；划分责任中心建立责任体系。划分责任中心。明确责任范围。制定项目内部相关的配套措施4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合同（1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各中心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价格、成本定额。（2）责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条款。5、进行成本核算（过程控制）（1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记（2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。（3）进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。（4）定期进行成本比较，及时采取防范措施。（5）定期进行成本分析，查找节超原因。6、绩效考核（1）、制定考核兑现办法。（2）、日常考核（材料的按月节超考核）。（3）、阶段考核（月、季、年度考核），进行阶段兑现。（4）、项目竣工考核，进行末次兑现，做出评价结论四、责任成本管理的重要环节•如何建立责任体系•施工方案优化•工程数量控制•外部劳务管理•物资管理•责任成本报表、台帐体系1、如何建立责任体系责任体系四要素•责任主体：责任中心和责任人；•责任范围：工作范围和可控成本范围；•责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；•奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收入；划分责任中心的基本原则（之一）可控性原则：对每个中心而言，有些是自身可以控制的费用或成本，及可控成本；有些则是无法控制的，即不可控成本。显然，责任中心只能对可控成本和费用负责。1、如何建立责任体系划分责任中心的基本原则（之二）独立核算的原则：建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。1、如何建立责任体系划分责任中心的基本原则（之三）责权利相结合的原则：建立责任中心除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。包括人、财、物、产供权等。人权（劳动力使用权），对应承担工资支出的责任；财权对应承担该费用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权）对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、进度和工程成本的责任。1、如何建立责任体系划分责任中心的基本原则（之四）与现场实际相结合的原则：每个项目的情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同，因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合，不能机械照抄照搬。1、如何建立责任体系划分责任中心的基本原则（之五）避免责任交叉的原则：责任中心的划分要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。1、如何建立责任体系建立责任体系的基本方法（之一）列表法责任主体工作职责范围及成本控制范围工作目标及责任预算总额奖罚规定责任中心名称组成人员1、如何建立责任体系2、施工方案优化确立技术预控在责任成本中的主导地位。优化方案是项目创效的重要途径之一。建立良好的施工方案逐级优化机制各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重要作用。方案预控责任中心各单项工程施工方案预控项目整体实施性施工组织设计预控责任人：公司总工程师体现的利益关系责任人：项目总工程师体现的利益关系现场审查（编制）方案对项目实施方案进行优化和调整对项目实施方案进行批复是公司编制项目责任预算的依据体现公司和项目部经济利益关系编制责任中心各单项工程实施方案对责任中心的方案进行优化是项目部编制中心责任预算的依据体现项目部与责任中心的利益关系体现方案的逐级优化机制施工方案逐级优化机制（三环节）确定方案优化总目标有效实施方案预控激励手段（源动力）责任目标价值目标整体优化方案分项优化方案方案创效与单位利益挂钩与个人利益挂钩施工方案的优化总体目标目标责任目标值项目长的职责总工程师的职责技术主管的职责工点(中心)技术干部职责总工程师目标值技术科长目标值工点(中心)技术人员目标值责任的逐级分解激励机制总体目标值利益关系利益分配总工目标值技术科长目标值责任中心(工点)技术人员目标值形成项目长基金形成技术中心责任利润成本中心责任利润明确个人所得比例明确个人所得比例全部归中心所有体现谁优化谁受益的原则3、工程数量的控制建立工程数量控制激励和约束机制。建立健全工程数量控制台帐。工程数量实行动态管理、调整各级总工程师和技术人员要在工程数量控制中发挥重要作用。工程数量预控逐级审查审批制度逐级分解控制制度配套措施工程量确认依据施工图现场实测工程量审批公司总工项目总工编制项目责任预算工程量编制中心责任预算工程量量差形成责任利润量差形成项目长基金会公司总工程师项目工程量项目总工工点主管工程师定期实施督察分别按管理层次设置总帐和明细帐施工图与技术交底管理办法量差分析及信息反馈制度体现工程数量的逐级控制机制工点工程师量差形成上交款实际完成工程量工程总量单项工程量工程量动态管理制度验工计量办法及控制制度工程数量的三级控制体系图工程公司项目部责任中心确认编制责任预算的工程数量对工程数量进行审核并批复建立工程数量控制台帐复核确认责任预算工程数量对责任预算工程量分解并批复分中心建立工程量控制台帐审核认可上级批复的工程量及时提出现场的变更意向分劳务队建立数量控制明细台帐动态管理的理念责任分解的理念总帐和明细帐一一对应的理念动态管理的理念责任分解的理念总帐和明细帐一一对应的理念体现三个理念工程数量三级控制体系所体现的经济关系公司确认和批复工程量项目部确认和批复工程量责任中心认可的工程量是确认项目责任预算的依据剪刀差形成企业收益是编制中心责任预算的依据剪刀差形成项目长基金是对劳务队计量的最高限额剪刀差形成责任中心的利润4、责任成本台帐、报表体系A、责任成本总帐B、责任中心成本台帐C、工程数量控制台帐D、责任预算动态台帐E、外包成本台帐F、物资管理台帐G、责任成本报表第二部分责任预算编制一、责任预算费用定义和组成责任成本预算（简称责任预算）是在工程施工之前，按照实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用相关定额和费用标准对项目施工活动中将要发生的成本费用进行预测和控制。从本质上讲，责任预算即项目的目标成本，它是上级单位给施工生产单位核定支出的最高限额，同时也是考核施工生产单位绩效的标准。外部劳务队责任预算项目责任成建制队伍责任预算预算总额内部队责任预算自带劳务队伍责任预算合同本级费用总额项目本级管理费预算其他费用上交企业费用税金责任预算费用组成一、责任预算费用定义和组成二、责任预算与投标报价的区别（一）、作用不同：责任预算用于项目管理，投标报价是项目营销的一个部分。（二）、依据不同：责任预算更多的是以现场实际为依据，投标报价则以国家政策和业主要求为依据。四、责任预算编制体制责任预算实行“两级责任预算体制”。工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任中心责任预算的编制和调整。两级责任预算编制体制的建立，较好地解决了项目责任成本管理的及时性和自律性，同时生成了项目长调控基金，突出了责任成本管理工作中项目长的中心