全面预算第一讲ppt[自动保存的]

全面预算管理第一讲•企业为什么要做全面预算•全面预算的含义、内容•全面预算的发展历史•全面预算的管理模式全面预算概述•全面预算管理在企业中的主要问题•全面预算与企业战略的关系•全面预算与经营计划的关系•全面预算与企业其他管理工具的关系•企业实施全面预算需加强的基础工作全面预算管理在企业管理中的地位和相关性主要内容课程内容全面预算概述–企业为什么要做全面预算–全面预算的含义、内容–全面预算的发展历史–全面预算的管理模式全面预算管理在企业管理中的地位和相关性–全面预算管理在企业中的主要问题–全面预算与企业战略的关系–全面预算与经营计划的关系–全面预算与企业其他管理工具的关系–企业实施全面预算需加强的基础工作1.1、企业为什么要做全面预算预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标……1.1、企业为什么要做全面预算中央企业财务预算管理暂行办法（国资委）关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知（国资委）关于企业实行财务预算管理的指导意见（财政部）企业内部控制基本规范（五部委）企业内部控制应用指引（五部委）1.1、企业为什么要做全面预算管理的需求：•配置资源，确定目标•落实责任与权力•管理信息的获取全面预算管理是企业统一运作资源，协助企业实现战略目标，监督运营，防范风险，提供信息，支撑决策的重要管理工具，支持集团及企业以横向资源配置为目标，以纵向管理控制为手段。1.2、全面预算的含义、内容——含义转变观念、强调并发挥预算作为管理工具的功用预算过程中，各子公司往往过分强调预算是计划的数量化过程，使得预算成型之后只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，使得预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。预算管理的上述作用应充分予以强调：预算管理功用整体优化目标明确目标的工具公司的发展阶段不同，每年的主要管理目标和重点管理项目也会不同，因此预算应该起到下述：•明确重点管理项目•明确重点项目的管理目标•明确目标项下的控制细项•明确控制过程落实责任与权利的工具每一个预算细项都应该对应着责任中心，同时对应着责任中心与责任匹配的权力和考核方法与指标。因此预算过程中应该：•将预算责任落实到责任中心•将相应的权力落实到责任中心•明确考核方法与指标生成管理信息的工具预算的功效在于认真的执行，预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基础，因此预算执行过程应该：•反映整体的预算执行状况•成为重要的管理信息基础•生成重要的决策支持信息1.2、全面预算的含义、内容——含义预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。是一种系统的管理工具，用来分配集团或企业的财务、实物及人力等资源，以实现既定的战略目标。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。预算不是一种被动的财务数据，而是一种主动的管理行为。预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。1.2、全面预算的含义、内容——管理循环现代企业全面预算管理基本流程公司战略规划经营计划预算编制执行控制预算调整绩效管理体系•企业远景、使命•公司中长期规划•年度战略目标•行动计划•业务预算•资本预算•财务预算：预计资产负债表预计损益表预计现金流量表反馈分析•过程控制•权限管理•审批规定•预算预警•例会通报制度•预算差异分析报告•考核规则•评分标准•考核模板•。。。。•调整审批•调整的版本•版本对比•市场研判•股东愿景•策略分析•年度经营计划•预算目标1.2、全面预算的含义、内容——内容长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。1.2、全面预算的含义、内容——特点全面预算管理考核体系组织体系管理报告价值分析为核心的管理报告关键业绩指标体系管理报表•关键指标表•财务报表•重要项目明细管理报表经营计划•业务：收入、费用•人员：人数、人工成本•科研：项目、支出、设备•基建、项目、支出、设备•维护：项目、费用、资金•采购：采购、库存预算目标下达预算编制预算批复预算考核预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整会计核算•核算原则•会计科目设置•会计政策•会计科目使用说明•会计报表规范信息技术平台以预算管理为核心拉动企业管理水平的全面提升全面预算管理体系在企业中不是孤立的，与其他管理平台相互依赖：既需要其他管理平台作为支撑，又对其他管理平台的完善会起到推动作用。整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念•预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则•以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础•全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制•各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对•各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制•财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告•稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作•以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等•预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接•各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础•各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系1.2、全面预算的含义、内容-特点1.3、全面预算的发展历史杜邦开始应用预算预算理论开始形成1902年1922年20世纪30年代－70年代20世纪80年代以后预算管理发展期预算管理成熟期1994年新兴铸管开始应用预算理论、办法陆续出台2000年为克服传统预算的缺陷，开始提出战略导向的全面预算：•以战略为导向•以平衡计分卡为依据•以作业为基础1.3、全面预算的发展历史——国外引入期（19世纪末-20世纪20年代）发展期（20世纪30年代-70年代）成熟期（20世纪80年代以后）1.3、全面预算的发展历史——国外全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。50年代后从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。50年代企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。1.3、全面预算的发展历史-国内2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。1.3、全面预算的发展历史-国内预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算100％100％100％100％71％93％生产成本预算100％89％67％－57％59％管理费用预算100％100％100％89％86％96％财务费用预算82％89％100％74％29％79％销售量预算55％89％67％74％14％67％资本性支出预算64％78％33％47％43％59％存货预算73％67％－47％－50％应收账款预算55％67％67％47％0％48％现金预算55％39％33％21％29％36％应付账款预算45％28％0％32％0％28％注：2001年对58家国有大中型企业的调查1.3、全面预算的发展历史-国内中国新兴铸管股份有限公司是我国最大的离心球墨铸管生产基地，主要产品离心球墨铸铁管生产规模、质量水平及市场占有率在全国同行业中居首位。新兴铸管从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果，连续六年实现利润居全国钢铁行业前茅。公司自1997年上市以来，一直保持着良好的业绩水平，已连续4年平均每股收益在0.54元左右，2000年每股收益更是达到0.64元。新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容――资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。1.3、全面预算的发展历史-国内预算目标预算目标分解预算落实控制提出“赶三、超一、争上台阶”的目标要求，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名。新兴铸管按照单位之间和员工之间两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体的单位和个人，成本费用指标层层分解到各车间班组，期间费用落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到员工。预算内容编制“以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。”首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产；推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点；资金是企业的血液，编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。制定了保证预算落实的制度，即正常的追踪制度，正常的评价制度，严格的考核制度。在集团内部开展军钢杯管理大奖赛，每个季度考核一次，半年单独评比兑现一次，极大地调动了各个单位争先创优的积极性，有力地促进了预算指标的实现。1.3、全面预算的发展历史-国内扎实的基础工作新兴铸管严格执行设备管理的点检定修制、生产过程的工序质量控制、现场定置的安全管理，从各个方面为降低成本、加速资金周转、保证各项预算指标和企业整体利润的实现创造条件，解决了预算编制容易落实难的问题。此外加强财务管理的基础工作，包括建立健全内部信息与外部信息相结合、会计信息与生产销售信息相结合、原始信息和加工信息相结合的财务信息系统，以及与企业预算管理相配套的财务分析系统、财务预警系统，为预算的编制以及预算执行中的分析、修订，乃至决