全面预算管理体系和实施（PPT106页）(1)

全面预算管理体系和实施1全面预算管理体系和实施王景江分析过去控制现在规划未来中国注册会计师和君创业高级财务顾问中国企业联合会客座教授清华大学对外交流中心客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事全面预算管理体系和实施2总经理首席管理咨询顾问中国注册会计师王景江教授EMIL：WJJCPA·163.COM著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡华新世纪管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。全面预算管理体系和实施3目录企业全面预算管理体系盈利规划与预算目标确定预算编制程序和方法预算执行和分析预算考核与绩效管理摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。全面预算管理体系和实施4案例启发巨人集团：巨人公司于１９９１年创立注册资本１５万元，主要经营汉卡。１９９２年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本１．１９亿元，当年获利３５００万元。１９９４年以来巨人集团投资１２亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。秦池酒厂：1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。亚细亚：１９８９年５月６日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。２０００年末亚细亚濒临破产。超速扩张：以注册资本４０００万元的企业，进行投资２０亿元的超极大扩张，在不到４年的时间内建立１５家大型连锁百货。全面预算管理体系和实施5１.预算管理及其作用企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算经营计划含义全面预算管理体系和实施6经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。全面预算管理体系和实施7项目中长期经营计划短期经营计划计划时间中期计划：三年；长期计划5－10年通常为一年，可分解为季度、月份计划计划内容中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；预算方案计划重点面对环境，应对挑战战略目标的落实计划特点前瞻性和创新性可行性风险程度高低目标水平努力目标责任目标责任主体董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人失败挽回很难挽回容易挽回全面预算管理体系和实施8项目内容历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略战略目标、竞争优势及策略行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统附表计划分析表、预算表全面预算管理体系和实施9“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算管理含义资源活动预算管理外部环境风险目标全面预算管理体系和实施10规划未来分析环境、确定目标、资源分配内部沟通纵向和横向沟通控制现在作为控制经济活动的手段激励机制以预算标准作为激励依据考评业绩考核部门或个人业绩全面预算管理体系和实施11案例分析预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。全面预算管理体系和实施12究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。全面预算管理体系和实施132.预算管理框架及其模式预算目标集中型预算模式分散型预算模式折中型预算模式预算循环编制预算预算考评预算调控预算执行下达反馈预算管理框架全面预算管理体系和实施14集中性预算管理模式分散性预算管理模式折中型预算管理模式母公司子公司母公司子公司母公司子公司编制方法自上而下自下而上上下结合责任内容编辑并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果负责执行预算审批下达；结果考核负责编制，执行确定预算目标和预算优先领域；协调并审批；过程控制；结果考核负责编制，贯彻执行责任部门董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部预算重点全面预算不做预算资本竞价与资本预算全面预算资本预算，重点业务预算较全面预算适用情况产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而且单一资本型母子公司产业型集团（混合型母子公司)公司，且母公司具有控制力全面预算管理体系和实施15预算资产负债表销售预算销货成本预算期间费用预算预算损益表现金预算经营预算财务预算采购预算预算现金流量表资本预算存货预算预算种类全面预算管理体系和实施16行业特点主要风险因素战略重点预算管理目的预算起点企业发展周期进入期外部市场存在着很大的不确定因素；市场投入很大产品定位及投资风险；融资风险市场调研，营销渠道建设保证产品销售成功资本预算成长期产品在市场初步得到认同，市场投入进一步加大产品销售经营风险；现金流负值产生的财务风险市场占有率落实营销战略;以销定产销售预算成熟期相对稳定的市场份额和现金流持续经营压力与风险；成本下降压力和风险技术创新和产品创新降低经营成本实现目标利润成本预算衰退期市场萎缩，产品逐渐退出市场，但具有大量的应收账款退出壁垒风险；新行业进入壁垒风险调整企业投资方向，寻求新的经济增长点保证现金流量得到合理利用现金流量管理和控制预算起点全面预算管理体系和实施173.预算管理组织及其协调战略管理组织机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层全面预算管理体系和实施18预算管理委员会委员组成主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。•审议通过有关预算管理制度；•组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；•审议通过预算目标、预算编制方法和程序；•审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；•协调和解决预算编制过程中的矛盾；•将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；•检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；•提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；•审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。全面预算管理体系和实施19财务总监ＣＦＯ的主要职责1．参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；2．通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；3．组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4．通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；5．审批公司中重大财务收支；6．通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7．税收筹划；8．组织财务分析和绩效管理工作。全面预算管理体系和实施20预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。预算管理部门全面预算管理体系和实施21预算责任中心责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。全面预算管理体系和实施22交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。－菲利普．科特勒（美）全面预算管理体系和实施23战略－行动方案－进销存活动衡量指标－预算管理•关注战略、方案、活动以及非财务指标•“物流、人流、资金流、信息流脱节•只关注过程，不关注结果战略－目标－预算－衡量指标－行动方案－进销存活动延伸与衔接全面预算管理体系和实施24韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人