全面预算管理培训教材

全面预算管理培训1全面预算管理体系和实施考核过去控制现在规划未来重庆大学经济与工商管理学院李嘉明凡事“预”则立，不“预”则废！！！全面预算管理培训2目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制和考核四、全面预算管理实施`摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说：“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力”。全面预算管理培训3（一）预算管理成功的实践预算管理的魅力：预算管理挽救了“亚信”有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。案例全面预算管理培训4究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的年份居然是亏损。案例读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。全面预算管理培训5（二）什么是预算？（1）含义：预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。1、什么是预算？目标资源活动预算管理外部环境风险（2）应特别注意其关系：—预算不等同于预测；—预算不等同于财务计划。全面预算管理培训6计划：确定业务目标和实现方案预测：在一个时间段内预测支出和收入预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动报告：对营运效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈计划、预算与预测的关系全面预算管理培训72、预算的本质特征•预算以经营目标为起点，投入产出为目的；•预算以价值为计量单位；•预算编制过程就是资源配置过程；•预算是边界约束下的预期。全面预算管理培训8预算管理组织预算编制预算执行预算考核战略规划修正规划沟通控制分析考核激励（三）全面预算管理框架全面预算管理培训9（四）全面预算管理的作用规划未来依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩全面预算管理培训10（五）预算与战略、日常经营的关系企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略长期计划短期目标全面预算日常经营反馈控制资本预算（防止出现“上不着天，下不着地”的预算管理。）全面预算管理培训11董事会监事会预算管理责任中心总经理预算管理部预算管理委员会成本中心利润中心投资中心（六）公司全面预算管理组织（1）全面预算管理培训12（六）公司全面预算管理组织(2)预算管理委员会财务部门其他职能部门财务总监作业单位职责权限行为协调全面预算管理培训13机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位（各中心）业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。全面预算管理组织的职责全面预算管理培训14(七）公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标1、自上而下2、自下而上全面预算管理培训153、”上下结合”预算管理模式（1）强化预测职能，采用滚动预算方法A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整；B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐年向前滚动；（2）上下结合的预算管理模式A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求；B.每年9—10月份基层单位编制预算草案；C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准；D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。全面预算管理培训16（八）公司预算目标的战略选择周期阶段管理目标初创阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段以资本预算为起点编制预算以销售为起点编制预算以成本为起点编制预算以为现金流量起点编制预算销售最大化利润最大化公司价值最大化预算管理重点全面预算管理培训17（九）全面预算管理在我国的应用情况全面预算管理应用范围调查表预算内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算100%100%100%100%71%93%生产成本预算100%89%67%-57%59%管理费用预算100%100%100%89%86%96%财务费用预算82%89%100%74%29%79%销售预算55%89%67%74%14%67%资本支出预算64%78%33%47%43%59%存货预算73%67%47%50%应收帐款预算55%67%67%47%048%现金预算55%39%33%21%29%36%应付帐款预算45%28%032%028%全面预算管理培训18调查项目调查结果对预算管理科学性的认识认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。预算管理组织总经理决定的为43.3%，董事会决定的为30%，专门机构决定的为16.7%，财务部门决定的为11.7%。预算编制编制预算的出发点：目标利润为63.5%，销售为55.6%，产量为34.9%，上级任务20.6%.主导地位：上级占主导的为80.6%，下级占主导的为6.5%。预算控制财务部门占77%，计划部门占41%，专门机构占8.2%，董事会占3.3%。预算调整调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占24.6%，董事会占5.2%。全面预算管理应用情况调查表全面预算管理培训19目录一、全面预算管理概述二、预算编制程序和方法三、预算执行、控制、和考核四、全面预算管理实施全面预算管理培训20基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算执行预算考评（一）预算编制的基本程序（1）全面预算管理培训21（一）预算编制的基本程序（2）确定预算期明确预算原则测算预算目标编制预算草案复议审批预算协调预算修正正式预算全面预算管理培训22预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。预算修正预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。全面预算管理培训23（二）预算分类和构成内容业务预算资本预算财务预算全面预算管理培训24直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表业务预算财务预算资本预算全面预算管理培训25（三）预算编制的基本方法预算编制方法固定预算法弹性预算法滚动预算法概率预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标全面预算管理培训261、预算编制方法—固定预算法（1）按定额或标准确定预算根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。•如按岗位或职务级别确定基本工资•按职务结合业务需要确定通讯费标准•根据工作需要确定差旅费标准•根据业务需要确定业务招待费标准等等全面预算管理培训27在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标＝基期指标＋/－增减金额某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）（2）基期增减法例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000元。例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：50000×（1＋20％）×90％＝54000元全面预算管理培训282、预算编制方法—弹性预算法根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率项目费用率弹性预算指标营业收入2000250030003500业务费2%40506070物料消耗5%100125150175广告费3%607590105奖金1%20253035全面预算管理培训293、预算编制方法—滚动预算法为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算。2002年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2002年预算2003年预算第二季度第三季度第四季度第四季度1月2月3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测全面预算管理培训304、预算编制方法—零基预算法在编制预算时，不以预算前期的实际执行结果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预算法运用的步骤如下：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。实例分析：全面预算管理培训312.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证；3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配；4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6。租金预算=5000元办公费预算=3000元差旅费预算=2000元广告费预算＝8000×0.4=3200元培训费预算＝8000×0.6＝4800元全面预算管理培训325、预算编制方法—概率预算法在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率实例分析：营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计15250全面预算管理培训33任务完成时间责任中心预算准备预算发布预算编制培训9月各级预算管理部目标下达集团各事业部、各公司长期规划集团整体预算目标确定目标分解至各事业部、各公司、各部门9月1日-10月15日集团预算管理委员会各级预算管理部和财务部（四）预算编制的时间管理（1）全面预算管理培训34任务完成时间责任中心预算编制各种年度经营计划各种年度报告年度各种预算10月1日-11月30日各级责任部门、各级财务部、各级预算管理部汇总审批部门预