全面预算管理的缺陷培训ppt-PowerPointPr

全面预算管理研讨•预算管理的作用？是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成内容•中国企业经营中遇到的问题•预算的概念和作用􀂄•预算管理体系框架􀂄•全球最佳实践借鉴􀂄•预算编制的观念和步骤􀂄•预算执行监控中国企业经营中碰到的预算问题轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式中国企业经营中碰到的预算问题（续）预算制订各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标，准确性差各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长中国企业经营中碰到的预算问题（续）预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制部门绩效考核缺乏基础和比较对象预算的概念及作用•􀂄预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排•􀂄细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划•􀂄预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范•􀂄预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照•􀂄预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象年度计划和预算的特点结合企业战略来设计预算预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础设计分配资源的程序企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略设计有弹性的预算设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的的变动作出迅速的反应，如设计多情境预算等,但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因降低预算的复杂度和周期降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响协调与绩效考评的关系预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标结合成本控制来设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理的预测年度计划与预算的管理体系框架1.根据商业环境和内部的能力制定公司战略2.将战略细化到目标和考核指标3.为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门4.根据确认的执行措施编制预算5.执行6.将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标考核指标进行对比修正7.对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)战略业务计划(3－5年)预算(1年)主要流程业绩考核指标战略控制业务管理目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测全球最佳实践借鉴•􀂄将预算制定与公司战略相联系-对部门目标对企业整体战略所作的贡献有更清晰的理解-对企业战略目标更有力的支持•􀂄设计战略性分配资源的流程-更明确的关注项目的实际成本和费用支出-资金利用率的改善•􀂄将激励机制与绩效指标、激励机制相结合-激励员工工作的积极性-员工对薪酬体系的满意度提高全球最佳实践借鉴（续）•􀂄将成本控制与预算相联系-使实际成本和预算成本的关系更紧密-成本控制的效果更快、更精确•􀂄降低预算的复杂性及预算制定周期-节省预算编制本身的成本-减少预算编制过程对企业核心工作的影响•􀂄根据实际变化对预算进行滚动调整-使预算作为一种管理工具更具可信度-更迅速而有针对性的对变化作出反应全球最佳实践借鉴举例最佳实践最佳实践原理最佳实践公司将预算制定与公司战略相联系􀂄预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，通过各个层面了解公司的发展，从而得到有关机遇和挑战的反馈，调整公司策略，提高绩效水平。戴尔电脑公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，进行相关的全员培训。将激励机制与绩效指标相联系转变评估流程和激励机制，体现绩效考核的重要性。那些可以完成预算，但是未能得到预期市场份额和客户满意度的经理获得的报酬少于达标的经理。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系。全球最佳实践借鉴举例最佳实践最佳实践原理最佳实践公司降低预算的复杂性及预算制定周期对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本，也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。在降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。美国著名网络证券公司Fidelity投资公司的母公司FMR公司原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行了合并，并且使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。全面预算时间表预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制战略规划审批下达运营计划审批下达预算审批下达全面预算编制的基本观念•预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则•以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础•各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础•各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系•以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等•预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接•各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制•财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告•稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作•全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制•各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念计划与预算的信息来源各相关部门提供以下信息：•􀂄销售计划-根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测•􀂄价格预测-公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测•􀂄产品成本计算-根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成•􀂄间接费用计划-营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算年度经营目标制定要点•􀂄预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）􀂄•使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：-根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告-在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对-预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会-使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等全面预算制定步骤预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表预算编制工具-预算表格示例我们如何管理好预算？•􀂄周期性的差异分析􀂄标准成本和差异􀂄预算和实际情况􀂄预测和实际情况•􀂄关键是要理解驱动力􀂄时机/季节性􀂄商业环境和消费者持续计划与预测•􀂄建议第一步是实施年度计划与预算:*比方说,每年回顾5年计划􀂄*第一年成为预算–加入更多细节􀂄*由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据*使用电子数据表􀂄*在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调􀂄*由财务部门进行对计划与预算的关键回顾􀂄•持续计划与预测􀂄组织要有随市场条件变化而变化的灵活性􀂄组织预测年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策预算执行和监控要点•􀂄季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程•􀂄季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整•􀂄对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等•􀂄对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核•􀂄预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩预算执行和监控要点（续）•􀂄预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明•􀂄预算在实施的过程中需要定期编制《预算执行分析》，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制•􀂄预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系中国移动通信集团公司预算管理咨询报告目录一关于预算单位及预算管理内容的界定二关于预算起点及预算管理平台三关于预算组织四关于预算目标的确定及其分解和下达五关于预算编制规范六关于预算反馈监控体系及调整系统七关于预算考评八关于预算管理环境及其他支持系统本手册仅提供中国移动预算管理咨询思路，详细内容敬请阅读全文。前言：中国移动预算管理现状分析企业发展战略预算编制预算调控预算反馈预算执行企业薪筹体系F预算管理观念和管理机制尚未建立F预算目标同公司发展战略未能很好衔接F预算管理刚性不足F预算行为不规范F预算反馈监控不及时F预算体系不完整，考核不到位现状分析预算管理循环图F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和管理的主线F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点前言：中国移动预算管理现状分析为建立和推行预算管理，我们建议一、关于预算单位及预算管理内容的界定F中国移动现行预算责任网络未能涵盖各层级职能部门及县公司现状分析预算单位界定原则与目的F预算单位界定原则：预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预