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1/192023年人才梯队建设规划方案【汇集4篇】为了确保我们的努力取得实效,就不得不需要事先制定方案,方案是书面计划,具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。那么我们该如何写较为完美的方案呢?以下就是网友给大家讲解介绍的相关方案了,希望对您有所帮助。人才梯队建设规划方案【第一篇】(一)认同宝源企业文化和历史使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,爱岗敬业。(二)能够较好的面对和处理工作中的压力,能够以发展和变化的眼光对待工作,善于接受新鲜事物,拥有良好的学习习惯,具备持续的自学能力。(三)具有较强的沟通和语言表达能力。(四)在宝源工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作能力。(五)大专(含)以上学历,35岁(含)以下,在集团工作1年(含)以上。二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核,筛选,确定人选,进入后备人才库。2/19(一)申报申报人填写《后备人才申报表》(附后),通过以下方式上报综合管理部:1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐,并将申报表报综合管理部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐,直接将申报表报公司综合管理部。3、公司提名。综合管理部对申报材料进行初审后,通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库,并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮,每轮考核设定基准分,未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留,最后成绩为各轮成绩加权平均。1、专业英语水平测试:主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素质测试:主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。3、业务知识测试:4、面试:由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试,采取一对一交谈或无领导小组讨论形式,侧重思维、表达能力的测试。后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。一基础培训3/191、培养主题:企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。2、培养方式:参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。3、培养目标:使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。二轮岗学习1、培养主题:业务流程、实际技能的掌握和应用2、培养方式:将后备人才安排到各部门进行工作学习,了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束,后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告,报告应注重实效,达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分,两者按6:4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。三内部兼职培养主题:增强对各部门工作的认识和了解,提升员工综合素质和能力。培养方式:兼职人员以学习、调研、协助为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提出相关意见和建议,并承担相关工作,在兼职业务上接受兼职部门领导管理。四挂职锻炼4/191、培养主题:综合技能的全面锻炼和提升2、培养方式:将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职,由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制,仅用于培养后备人才,不作为公司正式的编制。一后备人才考核1.后备人才考核、淘汰周期为2年。2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中:培训考核指每次培训结束后,由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等),对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核,对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者;2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);4.违背诚信承诺书内容,或在工作中及公司组织的各类活动中,行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。三后备人才出库及任用1.后备人才在培养过程中或培养结束后,根据公司各部门、各基地的人才配置需要,由综合管理部统一调配,兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格,成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选,正式任命后,视为正式出库。2年内未任命5/19的后备干部自动出库。2.后备人才出库后,纳入各公司的正常管理程序。3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则,淘汰不合格者,发展新的后备人才,实现人才滚动培养。一后备人才入库后,其原人事关系不变动。二后备人才入库后,由综合管理部根据培养方案,安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。三为了做好后备人才的选拔和培养工作,各部门需提高对此项工作的重视程度,参照选拔条件,积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工,所在部门要在日常工作中给予大力支持,公司将后备人才的培养工作,作为对该部门第一负责人考核的指标之一。四参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行,由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。人才梯队建设规划方案【第二篇】一、目的:为保证未来在同行业内的竞争优势,需加强后备干部队伍建设,实现后备人才储备,为公司核心岗位培养人才,从而满足企业长期发展的人才需求。二、培养方向与目标:1、培养方向:培养一批具有良好理论知识背景、较高素6/19质与修养、有激情与创新能力,有强烈的事业心,富有工作激情,认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。2、培养目标:绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。三、适用对象:1、绩优人才:a、现有岗位的精英或骨干型员工(需重新盘点和评估);b、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。2、潜力人才:应届毕业或毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生,专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。四、培养计划:1、绩优人才:2、潜力人才:五、培养权责六、后备人才核心胜任能力及胜任素质胜任能力:胜任素质:1、踏实、敬业精神;2、灵活性;3、责任心;4、使命感人力资源部2023-6-267/19第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供智力资本支持。第二条坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为人才培养的组织协调,部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;8/195、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。第六条适用范围--各职能部门及部门公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立部门用人及人才晋升理念。第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的'工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。(关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类等第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。9/192、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。第十条关键岗位继任者甄选,根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定,对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人,如果内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备人才甄选,由各单位根据甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序:由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划――跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。第十三条后备人才甄选程序:由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人力资源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效果的反馈。第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的:岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能10/19力较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期:轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条轮岗比例(年度)1、中高层干部20%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%;4、后备人才90%以上(沿专业发展的人员可另行考虑)。注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。第十八条轮岗审批1、各单位内部轮岗:由各单位自行审批――报人力资源部备案;2、跨单位轮岗:由各单位提案――人力资源部审批。3、财务系统人员轮岗:由部门提案――部门公司、财务管理部审核――人力资源部审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案――人力资源部审核――报总经理审批。第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果真实的反馈给原单位,作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》11/19进行绩效考核,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。第四章内部兼职第二十条兼职目的:增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为部门培养和储备人才。第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条兼职人员的定位:兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条兼职周期:兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接受所在兼职部门负责人的考核。同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。第二十六条人员管理1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序:各单位提案,公司审核,人力资源部备案。3、兼职申请审批后,统一由人力资源部正式通知,并以12/19文件的形式明确兼职
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