聚焦：德隆资本新触角

聚焦：德隆资本新触角--湘火炬并购秘笈德隆与湘火炬此次一起亮相,不仅使湘火炬并购整车企业行动的思路乃至更多细节得以披露,也让人们有机会了解到,在资本运作层面上,德隆与旗下上市公司之间互相合作的娴熟和默契程度2003年1月4日下午,北京国贸西楼,德隆国际战略投资有限公司董事局新的办公所在地。似乎只有从墙上挂着的一排新疆风情照上,才能看出这家企业的出身背景。现在的德隆绝对不再是地方企业,通过十几年的发展,德隆已经可以名正言顺地在名称里加上国际二字。以资本运作和产业整合著称的德隆,几乎每一次动作都会令人关注。最近,德隆又以其旗下三驾马车之一的湘火炬的一连串购并汽车企业行动,成为市场焦点。所以,当记者见到德隆国际总裁助理张彪,湘火炬董事长聂新勇的时候,忍不住有惊喜的感觉----在此之前,不仅德隆对湘火炬最近的一系列并购行动没有公开表过态,聂新勇也从未跟媒体有过正面接触。德隆与湘火炬此次一起亮相,不仅使湘火炬并购行动的思路乃至更多细节得以披露,也让记者有机会了解到,在资本运作层面上,德隆与旗下上市公司之间是如何娴熟而默契地互相合作的。湘火炬打响整车战役从2002年7月份开始,湘火炬接连发布公告,投入巨资进军汽车整车领域。2002年7月3日,湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司,占注册资本的60%。2002年9月7日,经临时股东大会通过,湘火炬与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司,注册资本4.9亿元人民币。湘火炬以现金出资2.5亿元,占注册资本的51%。2002年12月24日,湘火炬公告称,已与重庆重汽集团及德隆国际签订合同,合资组建重庆红岩汽车有限责任公司,合资公司注册资金为5亿元人民币,湘火炬以现金方式出资2.55亿元,占合资公司注册资本的51%,德隆国际出资2000万元,占4%。媒体将这一系列的动作解读为德隆打造重型汽车帝国,因为陕汽和重汽是国内重型汽车3家主要生产厂商中的两家,联想到德隆一贯推崇的产业整合战略,很容易得出德隆意图借湘火炬把持重型汽车市场的结论。其实我们没有什么‘打造帝国’的野心,张彪对此予以否认,进入重型汽车领域只是机会自然而然地促成的。对于今后的规划和目标,还有许多说不准的因素。何况,其它竞争对手,像一汽、二汽、上汽都在投重型车项目,他们实力强大,是汽车业里的航空母舰,和它们比起来,德隆只是个小企业。聂新勇的口吻同样平和:湘火炬进入整车领域只是为了寻求更大的发展空间。湘火炬原先的主业是汽车零配件,但是中国的几大汽车巨头都有自己的配件体系,湘火炬很难打得进去,发展空间受到了限制。我们认为,整车市场的市场容量更大,更适合公司今后发展。不能不说湘火炬找到了一个不错的方向。1998年之后,中国重型汽车市场出现了迅猛增长,去年的总体增长速度达到了90%。虽然有专家分析说,重型汽车最近几年的火爆,很大程度上是靠一大批国债基建项目的上马所拉动,不可能长时间维持如此高速增长。但聂新勇认为,从长期来看,重型汽车市场会保持平稳增长。他估计,中国的重型汽车总体市场容量应该在30万辆左右,按照每辆20万元的价格计算,这就是一个600亿元的大市场,而目前重型汽车的保有量是25万辆,还有增长空间。作为湘火炬的第一大股东,德隆对湘火炬的行动全方位地支持。张彪表示,我们公司名字中的‘战略’两个字的意思就是成长和回报,湘火炬过去几年已经有了很大的成长,回报跟成长是连在一起的。我们相信,通过最近这些举措,湘火炬今后还会有更大的成长。收购成功有点靠天意其实,湘火炬进军整车市场的愿望由来已久,在近几年的年报中,湘火炬多次提及要在适当时机介入整车制造行业。不过,在具体的项目选择上,湘火炬大费思量。德隆利用在行业研究上的优势,对整车市场考察了很久,张彪说,在综合了国内外市场和自身情况之后,最后决定以重型车作为发展方向。之所以选中陕汽和重汽,是因为它们有比较大的产量,湘火炬需要一个能够量产的项目。聂新勇说。资料显示,去年这两家企业年产量加起来在18000辆左右,尤其是在15吨以上的重型车市场上,陕汽和重汽的优势比较明显,因此盈利情况也都相当不错,可以为湘火炬今后的业绩提供强大支撑。与陕汽和重汽都谈了一年多,谈到并购过程时聂新勇说,和以往一样,谈判过程很曲折。每一次都是这样,我们现在都觉得,如果不出点什么变化,反而不正常。他感叹,最后的成功甚至有天意的成分。湘火炬看中这两家汽车企业,其它公司也同样瞄准它们。其中一家上市公司,本来已跟其中的一家汽车企业把协议都签了,谁知道它第二天就由于原来的一些事情,被有关部门处罚了,这样才成全了我们。令人略感奇怪的是,湘火炬收购两家企业的价格相差无几,都是2.5亿元左右,对此,聂新勇介绍说,两家企业的财务情况基本相似,因此,定价的接近只是一种巧合。收购这两家企业,湘火炬一共付出了5个多亿的现金,而它最近的一次证券市场融资,是在两年前的一次配股。因此,有人提出疑问:湘火炬的收购资金从何而来?是不是德隆在背后提供了枪支弹药?对于这种猜测,张彪一口否认:德隆只是在前期市场调研和战略规划上给了湘火炬一些支持,在收购重汽时,德隆作为共同收购方出资2000万元。除此之外,德隆没有给湘火炬提供任何资金。聂新勇告诉记者,湘火炬的收购资金主要是两部分,一部分是动用了上次配股的剩余资金,另一部分全部来自自筹资金。企业这两年的利润比较好,除了分红之外,还有一块结余,其它不足部分则通过银行贷款来解决。对于收购之后的打算,聂新勇透露,湘火炬准备继续投入资金,对这两家企业进行技术改造,并以此巩固其在重型车市场的地位。不过,他指出,汽车行业不可能是一家企业能够通吃的,最后的结果很可能是形成几家大企业寡头竞争的局面。分析人士指出,湘火炬之所以要在两家合资企业中都占有51%的股份,一个主要的考虑是,有了绝对控股权,这两家子公司的利润就可以被并表到湘火炬中来,对于提升湘火炬的盈利能力将起到非常积极的作用。有了业绩的支撑,湘火炬的融资能力就可以进一步增强,从而在汽车这个资金密集型产业中掌握更多的机会。德隆:并购策略输出者?或许是由于德隆的名气太过响亮,因此,每当其旗下上市公司有所举动时,市场都会将背后的动因归结到德隆头上来。湘火炬的这次并购行动也概莫能外,市场更为关心的是,德隆在其中到底扮演了什么角色?不妨先回头看一看德隆给湘火炬带来了怎样的变化。几年之前,湘火炬还只是一家生产火花塞等寥寥几样小东西的内陆工厂。1996年,全公司仅实现利润总额201万元、净利润164.5万元,每股税后利润只有1分7厘。1997年,德隆成为了湘火炬的第一大股东。德隆入主伊始,即提出发展大汽配的战略。在巩固、提高既有产品的同时,根据市场收购企业,借助收购调整产品结构。1999年收购MAT,湘火炬由此一举获得世界一流的刹车系统生产能力及美国汽车零部件进口市场15%的份额；一年之后收购上海和达,湘火炬又拥有了和达的一批人才和他们与国际水平接轨的技术；1999年上海和达的销售收入不过2000多万元,2000年已实现5000多万。如今,湘火炬不仅已是占据30%至40%国内市场份额的中国最大火花塞生产商,而且成为一家以投资控股汽车零部件及机电类工业企业为主的国际化公司,其刹车部件、丝网等产品90%以上销往北美,出口居全国第一。有了这样的根基,湘火炬敢于向整车行业大举进军也就不足为怪了。德隆就像是一个并购和整合战略的输出者,通过强有力的调查和研发力量,为旗下的企业制定发展方略。当然,具体的实施还得靠企业自己来做。张彪一语揭开了德隆与湘火炬之间的奥秘。聂新勇也承认,德隆给湘火炬带来的最大变化是在企业运作理念上。德隆有一套独特的企业运作方法,同时他们还不惜成本,不断学习最先进的管理理念,并且把这些理念和方法推广到下面的公司去。据悉,德隆国际总部的100多位员工,几乎全部是研发人员,德隆每年还要花费重金聘请世界各大著名咨询公司专家来给他们上课。德隆所有的人每时每刻都在学习,可以毫不夸张地说,世界上各种最前沿的企业管理方法,我们不但能够以最快的速度掌握,并且能够以最快的速度应用于实际。张彪不无骄傲地说,比如,为了给新疆屯河上番茄酱项目,德隆聘请麦肯锡在几十个国家和地区做了市场调研,光调研费用就高达上千万元；湘火炬的历次并购也同样如此,事先德隆都会花大量的成本在调研上面,这样才能使并购达到预期的目的。这也是德隆能够在各种并购行动中保持非常高的成功率的关键。德隆总裁唐万新曾经说过,德隆的目标是做行业,做行业就是做市场。因此,德隆在市场调研和企业运作上不遗余力就显得顺理成章。唐还透露,为了保证德隆产业整合计划的资金,他计划在每个行业中收购3个左右的上市公司作为融资工具。这样看来,利用上市公司打通融资渠道,然后利用雄厚的资金实力对目标行业实行整合,最终达到做大做强的目的,这就是德隆的资本运作思路。德隆资产之谜外界对于德隆的资产规模一直有着各种各样的说法和推测。据新疆自治区工商局统计,德隆国际旗下的新疆德隆以超过100亿的资产位居新疆民企的头把交椅。还有人认为,德隆在股市里的身家就超过了150亿元；《福布斯》2002年中国内地富豪排行榜这样介绍:新疆德隆去年控制的总销售收入达6亿美元2000年3.6亿美元,纳税5000万美元。名声在外的德隆国际到底有多少资产?当记者就这个问题向德隆人士发问时,得到的回答是,他们自己也说不清楚。你问的这个问题很多人都问过,德隆国际董事局高级经理刘晓雨说,不过现在连国家统计局也没有给出一个准确的数据来。因为德隆的企业结构比较复杂,有控股公司、有参股公司,还有独资的,目前还没有一套科学的统计口径加以完整的计算。她举例说,2000年,国家统计局按照营业收入排名,新疆德隆排名265位,在农业行业里排第5位,新疆屯河集团排名第688位,第2001年国家统计局按照营业收入把新疆德隆排在了中国最大企业的第220位,湘火炬排名第452位,德隆分别是它们的第一大股东。像上述的资产尚且无法明晰计算,更不要说其它产业资产了。例如,德隆在湘火炬里的资产是多少?湘火炬董事长聂新勇反问记者,有人按照湘火炬的流通股价乘以德隆的股权比例算出了一个数字,但是德隆持有的是法人股,不能在市场上流通；如果按照湘火炬的净资产乘以股权比例,湘火炬的实际资产规模又无法体现；如果按照湘火炬的利润计算,德隆在湘火炬的股权又没有达到51%,不能并表。所以,一言以蔽之,说不清楚。得不到解答,记者又换了一个问法:德隆在资本运作中能够控制的资金有多少?还是说不清楚。一个皮球又踢了回来,举个例子,德隆想通过控股的上市公司实行一次收购,虽然德隆的战略思路可以影响上市公司,但是,资金却是由上市公司出的,德隆可能不需要出一分钱。还是不甘心,记者又换了个问题:如果德隆面临一个投资机会,资金门槛要达到多大规模才能对德隆形成障碍?你这个问题也不成立,刘晓雨表示,一个项目投资额就算再大,只要今后的市场空间更大,就会有人来投,自己的资金不够可以寻找战略合伙人也可以融资筹措,但能够融到资也不代表这个钱就是德隆自己的。最后还是德隆国际总裁助理张彪在这个问题上作出了一个稍显清楚的答复:假设现在通用汽车要出让,德隆能不能干?恐怕干不了,上千亿美金,德隆也没有这个能力,但是项目太小,比如几千万,恐怕也不在德隆的视野之内。两头去掉,德隆比较有兴趣的项目应该在几个亿到几十个亿之间。德隆战略的“防火墙”：海归职业经理人亮相三年流程重组，数十职业经理人鼎力加盟，或许这就是德隆近期不惮高调出场的底牌。德隆有海归背景的职业经理人邵治美国纽约州立大学金融学博士，1998年加盟德隆，曾任某国外上市公司董事，现任德隆国际战略投资有限公司执行总裁；朱家刚1999年加盟德隆，曾任罗兰贝格中国区首席代表，现任德隆国际战略投资有限公司欧洲区总裁；董攀加拿大西安大略大学MBA学位，2002年加盟德隆，曾任GE中国区(业务发展部、家电部、动力系统部)总经理，现任德隆国际战略投资有限公司投资管理部总经理；龚征宇美国纽约市立大学化工硕士，2002年加盟德隆，曾任英国汉森集团无锡公司总经理，现任德隆国际战略投资有限公司水泥战略部总经理；虞涤新2002年加盟德