案例七山东新集团全面预算管理

案例七山东新华集团全面预算管理•一、基本情况•（一）、公司基本情况山东新华集团自1988年开始探索、施行预算管理模式,当年实现利税240万元,比1987年增长了60%。1989年,企业开始全面推行利润预算管理模式,当年实现利税550万元,比1988年又翻了一番。在以后的管理实践中,新华集团一面优化措施,加大力度,推行和完善利润预算管理制度;一面不断总结利润预算管理模式的运行经验,并从管理学角度进行深入探讨,将其上升到理论的高度。•经过10多年的不断探索,归纳并总结出了一套适合我国国情的企业利润预算管理模式。随着利润预算管理模式的推行,集团的经济效益一直保持稳定的增长,销售收入、利税连年平均以34%、40%的幅度稳步递增。•本公司的全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。•（二）、山东新华集团是以目标利润为导向的全面预算管理•利润全面预算管理以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的。在目标利润的引导下，各分厂、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。•（三）、山东新华集团预算制度的内容•该集团的预算制度是完整的。该集团的预算制度的内容包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。预算在很多公司尽管也叫预算，但是确实没有发挥预算应有的效率，其中，一个很重要的原因就是，这些公司仅仅把预算定位于预算编制。•（四）、山东新华集团预算组织机构全面预算管理委员会、预算部、预算责任网络。•该集团在预算组织方面有三个部分。第一，它有预算管理委员会。第二，它有预算部。它的预算部相当于行政职能机构，是完成预算的办事机构。处理日常性的工作和操作层面的事物。第三，它有预算责任网络。•它必须体现出，投资中心应该做什么预算，利润中心应该做什么预算，成本中心应该做什么预算，费用中心应该做什么预算。在本案例中这些都很明确、清晰。每一个层面、每一个责任中心都有自己的预算，形成集团的预算体系。在预算组织的安排方面，新华集团非常有特色•（五）、山东新华集团预算体系•1.目标利润；•2.销售预算；•3.销售费及管理费预算；•4.生产预算；•5.直接材料预算；•6.接人工预算；•7.制造费用预算；•8.存货预算；•9.产成品成本预算；•10.现金预算；•11.资本预算；•12.预计损益表；•13.预计资产负债表。•（六）、山东新华集团预算控制与差异分析•该集团在预算控制方面有以下三个方面的举措。•1.金额管理：从预算的金额方面进行管理。•2.项目管理：以预算的项目进行管理。•3.数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。•预算以金额为主，这是预算的一大特征。预算以金额为主最大的好处在于可以充分地体现价值管理。金额管理是管大的方面，管重要的事项，管范围上的事项。项目管理是管理具体的事项。项目管理当中特别是对于一些资本性的预算，例如，大修理、更新改造等都是必须的。数量管理是加强数量的钩稽和牵制，使得预算控制得以落实。这个案例中预算的编制是很烦琐的，预算监控也是高成本的一项管理工作。•（七）、山东新华集团预算考评•预算考评制度是预算之中的一个终极环节。预算考评制度的五个原则都很有价值。•1.目标原则：它一定是为战略目标服务的。例如，该集团施行目标利润管理，它的目标利润预算一定要保证利润的实现。•2.激励原则：在预算的考评过程中要体现激励原则。鼓励被考核人积极向上。•3.时效原则：这个集团的预算考评是分时间段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都进行了相应的规定。并且认真地加以执行。•4.例外原则：例外原则是用于处理例外事项的。因为预算很复杂的，它在执行过程中毕竟会出现事先无法预料的事情，所以必须应用例外原则加以处理。•5.分级考评原则。分级考评是这个集团的特点。集团对子公司，子公司对车间，车间对工段、班组进行分级考评。分级考评和预算的分级是连在一起的。无论是预算的编制、预算的控制、预算的考评都必须体现分级的理念。责任中心有投资中心、利润中心、成本中心、费用中心。通过这几大中心来建立预算编制、预算的控制、预算的考评的分级管理制度。使得我们的预算无论从编制，还是从控制和考核成为一个完整的体系，这个预算才是都是有效的。•（八）预算管理的意义1．预算是计划的数量化预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。•2．预算是一种预测•3．预算是一种控制手段预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。•4．预算管理是一种协调从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。•5．预算编制有利于完善企业基础管理预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展•6．预算是考核工作效率、工作质量的标准预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。•二、理论分析•（一）、全面预算管理体制的核心是目标利润•以目标利润为依据,进行销售预算、生产预算、存货预算、费用顶算等生产经营预算的编制•以目标利润为导向编制的资本预算、研究开发费用预算等中长期预算,则主要体现企业的战略思想和长远发展规划。•全面预算按其涉及的业务领域分为销售预算、生产预算、财务预算•也就是业务预算和财务预算•（二）、全面预算管理是一种系统管理全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象,属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。全面预算管理应以企业的组织系统为基础,从全局出发,综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系,研究企业内部各个子系统之间的系统关系,从而实现整体目标最优的系统性管理。•（三）、全面预算管理是一种战略管理•全面预算管理应该是一种战略管理。因为预算本身就是一种战略，预算目标的定位,体现了不同类型企业的战略重点。•一般而言,新兴行业的战略重点应是迅速占领市场,尽可能成为行业领导者,相应的,全面预算管理的目标应该定位于增加销售收入上,预算的核心也应该是销售预算•成熟行业的全面预算管理的目标应该相应的定位于利润实现上,预算的核心是建立在全面预算基础上的目标利润预算,因此,企业的战略重点一方面是创新生产过程,调整产品结构,另一方面是降低经营成本;•至于衰退行业,企业的战略重点往往是通过调整投资方向,或者是通过抽回资金,缩小经营规模,实现战略转移,因此,企业的预算目标应该定位于投资报酬率上,预算应以投资报酬率为核心,通过资本支出预算和日常全面预算的配合,保证新的投资报酬率目标的顺利实现。•（四）、全面预算管理是一种“人本”管理•所谓人本管理即在确定人为管理过程中的主导地位的同时，围绕着调动企业人的积极性、主动性和创造性而开展的一切管理活动。•人本理念的运用具体体现在：全面预算目标协调中领导方式的选择；预算执行组织及责任预算的落实上。•如何进行预算•1.销售预算销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制要以销售预算为基础。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。2.生产预算生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量、生产量、期初和期末存货量。预计生产量=（预计销售量+预计期末存货）-预计期初存货•3.直接材料预算4.直接人工预算•5.制造费用预算•6.单位产品成本预算•3.直接材料预算它是以生产预算为基础编制的，同时要考虑原材料存货水平，其主要内容有直接材料的单位产品用量、生产需用量、期初和期末存量等。生产需用量=预计生产量×单位产品材料用量•预计采购量=（生产需用量+预计期末存量）-预计期初存量•4.直接人工预算其主要内容有预计产量、单位产品工时，人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。•5.制造费用预算制造费用预算分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变动制造费用以生产预算为基础来编制，固定制造费用需要逐项进行预计，通常与本期产量无关，按每季实际需要的支付额预计，然后求出全年数。•为了便于以后编制产品成本预算，我们一般编制制造费用预算时会将制造费用进行分配。•单位产品成本预算时成本控制的一句，各分厂应该严格按照预算标准组织活动。•7.销售及管理费用预算销售费用预算是指为了实现销售预算而支付的费用预算。它以销售预算为基础，要分析销售收入、销售利润和销售费用的关系，力求销售费用的最有效使用。•管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用，它多属于固定成本，所以，一般是以过去的实际开支为基础，按预算期可预见的变化来调整。重要的是，必须充分考察每种费用是否必要，以便提高费用效率。•利润表预算的编制•现金预算•【思考】“在编制现金预算时，如果某个期间现金为多余，则需要考虑资金运用，而不需要考虑资金筹措”。对吗？•不正确。如果现金多余额小于期末最低余额要求，企业依然需要借入资金。如果现金多余。需要判断“多余数”是否大于要求的“期末最低现金余额”，如果大于要求的“期末最低现金余额”，则首先预留最低余额，其余进行运用。