第五章预算管理

第五章预算管理2主要内容：•预算管理制度体系•预算编制方法与流程•预算编制•预算执行控制•预算考评与报酬设计第一节预算管理制度体系•预算的概念、特征及作用•企业预算的分类一、预算的概念、特征及作用（一）什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。——安达信《全球最佳实务数据库》公司预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略和经营计划，对预算期间内企业各种资源进行配置，对销售、采购、生产、投融资、现金流量等各类活动进行安排的财务责任指标体系，也是企业定期进行财务分析、考核评价和奖惩的标准。预算就是决策目标的具体化，是计划的数量说明，是控制生产经营活动的依据。预算就是一种计划、一种预测、一种控制手段。战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算（二）预算的特征1、公司预算属于战略预算2、预算具有价值特征预算指标最终都落实在价值形式上。3、预算是一种综合预算由销售、采购、生产、赢利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系。4、预算是一种责任指标5、预算是一种控制、考评标准（三）预算的作用1．明确目标,明确责任。有助于各个部门了解本单位的经济活动与整个企业经营目标之间的关系，明确今后自己的工作职责，包括在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向.2．协调各职能部门的关系。编制全面预算可以平衡各部门的工作计划，使其相互衔接，在保证企业总体目标最优的前提下，组织各自的生产经营活动。3．控制各部门日常经济活动。职能部门在执行预算过程中可通过计量、对比，及时发现实际脱离预算的问题，并分析其原因，以便采取必要措施，挖掘潜力，保证预算目标顺利实现。可以说编制预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。4．考核各部门工作业绩。企业根据预算确定的各项指标定期对各部门的工作进行考核，以便明确责任，找出差距，制定措施，促进各部门为完成预算规定的目标努力工作。二、企业预算的分类按预算的经济内容业务预算财务预算资本预算对企业日常的生产经营活动编制的预算。又称为基本预算或经营预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各项预算总称。也称资本性投资预算。是对企业扩大、更新或改善生产资源及销售渠道等重大决策所编制的预算。日常业务预算是为供应、生产、销售及管理活动所编制的预算。是企业全面预算的基础包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本和期末存货预算、销售预算和期间费用预算等。日常业务预算既有价值量指标，又有实物量和时间量指标。资本预算针对企业在销售期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。主要包括根据长期投资决策所编制的资本支出预算。包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括现金收支预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。财务预算是全面预算体系中的最后环节；财务预算从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为综合预算或总预算；业务预算、资本预算和财务预算的关系P164企业的全面预算是以战略目标为出发点，以市场预测为依据，以销售预算为主导，再进行生产、成本费用和现金收支等各方面预算，预计的财务报表是整个预算体系的终结。业务预算和资本预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于业务预算和资本预算编制的，是整个预算体系的主体。销售预算长期规划生产预算直接工资预算资本预算存货预算期间费用预算直接材料预算制造费用预算采购预算产品成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算筹资预算当期实施销售成本预算全面预算编制体系示意图按预算指标覆盖的时间长短划分长期预算短期预算预算期在一年以上预算期在一年以内（含一年）从一个预算涉及的期间观点来分期间预算项目预算以时间长短为预算期以特定问题的将来活动预算，它是不受企业内部管理层级、不受时期制约的预算。按预算期间的起止时间是否可变定期预算滚动预算一般以会计年度为单位定期编制，缺乏一定的指导性、灵活性和连续性。又称永续预算。其预算期永远保持12个月，每过1个月，立即在期末增加下一个月的预算，逐期向后滚动。按是否考虑多种业务量水平固定预算弹性预算根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制的预算。根据预算期内可预见的不同的业务量水平，分别确定其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所应开支的费用水平或收入水平按预算编制的基础增量预算零基预算也称现基预算。是以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整原有成本费用项目而编制的预算。对于所有的预算支出均以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际的需要和可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。三、预算管理预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。预算管理由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评四个环节组成，共同构成了预算管理的循环。凡事预则立，不预则废！！预算管理与战略计划、企业目标经营计划间的关系：企业的使命和愿景首先转化为企业战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来，以达到战略的目的和效果SWOT分析SWOT分析公司战略公司战略战略预算战略预算年度预算年度预算预算实施预算实施预算考评预算考评基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析SWOT分析公司战略公司战略战略预算战略预算年度预算年度预算预算实施预算实施预算考评预算考评基础分析预算制定预算实施与评价预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业战略重点的差异，沟通公司战略与经营活动的关系。公司战略与预算管理的关系规划与目标战略效果平衡计分卡绩效考核分析报告风险控制计划与预算经营计划预算方案经营执行预算执行经营控制预算控制预算分析经营分析使命愿景战略年度目标和计划预算管理的主要内容目标设定预算编制岗位预算部门预算公司预算事业部预算集团预算个人目标部门目标公司目标事业部目标集团目标货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力目标和预算间的关系按照平衡积分体系分解的KPI指标利润率净资产收益率专业知识企业文化成本控制专利新业务收入客户投诉数市场占有率KPI企业基础管理/流程/结构/信息技术运营支持市场份额客户满意内部支持快速反应激情与承诺相关能力收益成本效率新业务管理创新关键成功要素财务客户过程学习与发展员工新业务/新产品/渠道/客户满意怎么做增加收入目标企业战略与具体经营计划间的关系战略目标中长期发展规划中长期投资计划年度经营目标计划营销计划年度资本支出计划生产计划财务计划采购计划日常管理计划成本费用计划人力资源计划计划转换为预算预算管理的产生期•产生于英国、发展于美国•首先应用于政府机构，后被运用到企业•企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进管理会计的发展，也带动了预算管理的推行•预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展预算管理的发展期•预算管理糅合财务管理量化的模式，并受到组织行为理论的影响，得到进一步的发展•企业开始实行分权式的民主管理，促使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与编制，形成“参与型的预算管理”•预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用预算管理的发展期•美国德州仪器公司首先将零基预算法应用于公司费用预算的编制•零基预算是以零为基础的预算编制方法，它承继了预算的计划特性，使预算管理注重长期、整体的观念预算管理的成熟期•信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际•对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理•预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段从国外的经验看,预算从政府部门引进到企业界发生在20世纪初，是由美国的杜邦化学公司与通用汽车公司来完成的，并创立“杜邦-通用模式”预算是整合的手段当时，杜邦是一家有家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范通用，创立于1908年，其创始人杜兰特特别精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用1923年斯隆担任总经理，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公司的典范有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生从中国的现状看，从1999年开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理国家有关部门也在国有企业大力推广预算管理国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制财企（2002）102号财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知二〇〇二年四月十日案例东风集团：1999年利润1800万元，2000年进行改革，利润13亿元，管理者说，预算管理贡献很大宝钢集团：通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元中国新兴铸管股份有限公司：自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年