简述预算考评

简述预算考核与评价-----业绩与真实的两难选择预算考评在全面预算管理运行中，预算目标确定、预算编制、预算执行、预算考评组成了一个完整的系统，它们相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评作为一个承上启下的关键环节，在全面预算管理中发挥着重要职能。通过考评，能够反映整个企业的经营业绩与员工成绩，可以帮助管理者衡量有关预算目标的实现程度，为目标的实现提供依据和可靠保障，并为今后编制预算提供有价值的参考，同时能产生较强的激励性，进一步地激发员工的工作热情。预算考评预算考评的目标导向功能（1）、业绩导向型强调业绩越高越好（2）、真实导向型强调预算与实际误差越小越好预算考评业绩导向型考评能够促使执行者追求更高的业绩目标，但却可能加剧讨价还价和预算松弛，从而削弱预算对现实的指导意义；真实导向型预算考评能够增强预算的准确性，使预算更好地发挥规划和现实指导功能，但却可能妨碍执行者努力追求更高、更好的业绩。以业绩为导向还是以真实为导向，成为预算考评制度设计中一个两难的选择。业绩导向型是指预算考评指标及奖惩均以业绩指标的完成好坏为主。表现形式可以是与企业价值或利润相关的任何相对数或绝对数，如总资产收益率、净利润额等。业绩导向型意义：企业价值或利润是企业运行和管理的终极目标，通过考评引导执行者对此加以重视，并激励执行者争取更大的业绩。比如我国某特大型集团企业的预算考评制度明确规定：（1）建立以效益指标为主的考核指标体系；（2）效益指标以集团公司下达的预算利润指标为考核依据；（3）效益指标与考核挂钩，具体包括：①与企业年度基数工资和增量工资挂钩；②与各级成员的奖金挂钩；③与企业领导的任用挂钩：未完成利润考核指标的企业，对其一把手给予必要的处罚，一年提出警告，两年就地免职，并不能易地任职。业绩导向型弊端：一是导致预算宽余使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量；执行者通常会通过瞒报或虚报，以获得较为宽余的预算目标。二是诱发短视行为业绩主导的预算目标还会诱发为了局部、眼前利益不惜损害整体、长远利益的决策。真实导向型真实导向型预算考评制度，是指预算考评指标乃至奖惩设计均以预算的准确性（实际执行结果与预算的吻合度）为主。常见的做法是：设计业绩指标的合理正负差区域，实际结果偏离该区域越远，考核结果越差；或者以预算准确度作为最主要、权重最大的考核指标。真实导向型意义：预算作为配置资源、规划未来的重要工具，预算越接近真实，那么按预算进行资源配置的效率就越高，资源效益同时也能得到更有效地发挥；而且预算越准确，对实际执行的现实指导意义也就越强。同时，企业高管还能更准确了解企业真实状况，有利于制订出更切合实际的发展战略和正确决策；且会削弱预算确定中的讨价还价等低效行为。真实导向型弊端：常见的表现形式之一，就是操纵预算执行结果，即在不改变整体、真实业绩的前提下，通过对数据流的延缓或加速，实现各时期实际与预算的一致性。大量的实证和实地研究表明：执行者在无法达到其奖励计划规定的目标或是超过其规定上限之时，都更可能选择递延其收益。真实导向型弊端：可能妨碍绩效的持续改善。经济全球化、互联网的普及以及电子商务的快速发展，使企业之间的竞争日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要。企业只关注业绩的准确性而忽视对环境的适当反应和灵活性，不但不利于激励执行者最大限度地挖掘潜力，努力追求更高的业绩目标，反而抑制了业绩的持续改进，从而危害企业的竞争优势。矛盾与协调业绩是企业的终极目标，自然也是预算管理的目标，因此它理所当然是预算控制和考评的核心，唯有如此，预算的控制职能才能立足根本、发挥极致；真实是预算规划和控制职能实现的前提，唯有真实，资源配置才有意义，规划结果作为控制的依据才有价值。矛盾与协调完善预算考评指标及其计分方式设计，在激励业绩的同时兼顾真实，将是完善预算管理规划和控制功能的关键。可在预算考评指标体系中加入预算准确率、审计报告等级等修正性指标；引入激励系数和奖惩系数。矛盾与协调密切预算考评与薪酬的关联建立一种以真实导向为主的报酬方案。基本原理是通过“各报预算，算术（或加权）平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”等做法，引入奖励和惩罚性薪酬，引导预算责任人在注重业绩的同时自觉追求真实准确。矛盾与协调完善企业预算文化，从根本上解决业绩导向与真实导向的两难问题预算紧控制——亦即以预算为基础进行评价并实施奖惩，将会导致：（1）工作紧张程度的加强；（2）与上级关系恶化；（3）同事关系恶化；（4）大量财务数据操纵。（5）加剧讨价还价，加重预算宽余；（6）增加执行者的短期行为倾向。因此，淡化预算的控制和考评功能，转而强化其预测、计划和沟通功能的预算松控制文化越来越多地引起了关注。矛盾与协调在这种预算文化中，传导着一种“以人为本”的管理理念，即“我所雇用的是最优秀的员工，我相信他们能自主地完成自己的工作”。相对宽松、充满信任的文化氛围，使预算成为“按照正常逻辑，具有最大可能性”的结果。除非始料未及的突发性变故，预算准确性是管理者对未来掌控能力的代名词。矛盾与协调目前我国预算管理中，预算松控制模式尚不具备普遍推行的文化氛围。案例案例1：东风汽车“榨油计划”2003年1月至9月，东风重型车厂已经完成新目标的75％，在剩余的时间内必须完成总任务的25％才能达到全年考核目标。这是东风能达到新要求的最好企业。另有一家零部件企业的数据显示：截止到2003年9月，该厂仅完成利润2113万元，要完成6000万元，需要在余下的4个月中每月盈利将近1000万元，即必须有28671辆份的销量支撑。要实现预算目标，余下的四个月都要达到最高产量，这基本不可能实现。此外，在1－8月份，由于水、电、汽大幅度提价，动能费用提高了300多万。同时，随着市场的成熟和消费者对产品质量要求的不断提高，质量索赔时有发生，这也在不断地增加着这些企业的成本。案例成因：东风采用的是以业绩为导向的预算考评制度。这种考评制度通过利益引导，鼓励下级追求尽可能高的业绩。其运行方式为：期初上下级共同设立预算指标，期末通过对预算完成情况进行考评确定下级薪酬的标准，下级业绩超过预算越多，获得的报酬越大。案例缺陷：上级确定的目标不切合实际，挫伤下级积极性。下级消极应对，治标不治本。案例案例2：北辰集团“联合基数法”核心内容是“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”。具体运作是，上级单位每年根据公司发展目标，对市场进行分析与预期，结合企业的具体情况，提出各辖属企业承担和完成的指标基数。各辖属企业在不低于公司提出的指标基数的基础上，提出自己经充分努力可以实现的指标，以上下级所提出指标的算术平均数作为当年企业的基数指标。案例与“榨油计划”相比，联合基数法最显著的进步是制度上的优化，即通过“各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚”的机制，诱导下级部门报出自己的真实能力。案例意义：首先，克服预算松弛，增强预算有效性。第二，操作过程简单，适用范围广。案例待完善之处：不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵。下属企业在期初很难预知自己的实际产出能力，肯定会保守地估计自己的完成数，导致自报数偏低。当完成自报数时，由于少报受罚原则的存在，下属企业可能不会追求更好的业绩，或者将超额完成的业绩隐瞒，递延至下期，以实现自身多期收益最大化。案例案例3：诺基亚“以人为本”诺基亚公司的预算文化是掌控未来型，而非传统的考核控制型。它倡导采用松控制模式，即预算管理的核心是预测未来、把握方向，弱化预算的控制功能和考评效用。预算考评的主要意义在于分析发现问题，从而改进工作；但不直接与业绩评价和薪酬挂钩，以削弱大家对此的“斤斤计较”。激励约束机制作用主要借助于以职业经理人为核心的“人本管理”文化来实现。案例诺基亚公司的预算文化由以下三方面支撑。首先，预算技能乃职业经理人之必备。所有的经理都必须在沟通技能、预算技能与人员管理技能三个方面成为专家，否则将接受培训或者淘汰。如果预算与实际结果偏差过大，无论是顺差还是逆差，都说明其对未来判断有误，对业务的掌控能力有问题，这就意味着其管理能力有待提高和改进。案例其次，支持全员参与预算。诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉其特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过这种理念和沟通方式，保证了预算目标在最基层的有力执行。案例第三，严管过程的执行理念。松控制模式与严格的执行理念并不矛盾，松控制不要求下级严格受制于预算，但是强调“具体问题具体分析”的执行理念。在诺基亚，并非有了预算就可以开支，涉及到具体问题和行动之时，必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，重新判断必要性和可行性。这一方面强化了经理人的职业素养和管理能力，同时能更好地应对瞬息万变的市场环境，增强竞争优势。案例诺基亚的掌控未来型预算文化能够解决以下两方面问题。一是有利于兼顾“业绩”和“真实”。二是提倡以掌控未来为核心的预算管理，能应对多变的市场。