基于供应链管理模式的医用耗材精细化管理探索

基于供应链管理模式的医用耗材精细化管理探索引言随着医疗技术水平的不断提升，医用耗材种类和规格也在逐渐增加和细分，传统的人工管理模式已不能满足医院高质量发展和精细化管理的需要，因此供应链管理（SPD）模式作为一种全新的现代化医院供应链管理模式，被越来越多的医院所采用xx某医院自xx年初通过招标采购的方式引进第三方服务公司，将院内医用耗材物流配送及库房管理工作委托该公司代为运营。目前SPD模式正在试运行阶段，该医院已将全部高值耗材以及常用低值耗材的物流供应链纳入新模式当中。1现行医用耗材管理模式存在的问题在SPD模式上线前，该医院耗材管理工作采用传统的采购—物流供应链模式。在此模式下，由院方各部门负责采购、汇总审核、申领、盘点、出入库、送货、验收等自耗材入院至科室验收的各环节工作。该模式主要存在的缺陷如下：（1）采购部门负责与数百家供应商进行对接要货以及相关信息维护工作。由于在院供应商较多，因此难以全面管理，诸如供应商代理授权混乱和资质过期等情况难以避免。（2）现有物流系统缺乏上级领导监管、审核和校验功能，在审计的合规方面有所缺失。（3）订单信息采用短信平台推送的方式，采购部门无法实时跟踪物流信息，如供应商遗漏短信可能导致送货延迟。（4）物流系统需要医工部门自行维护产品批号、效期、生产日期等信息，而该院每日入库大量医用耗材，较大的工作量易发生错误。（5）常备库存耗材（非零库存）的订货仅依靠库管人员的经验制订采购配送计划，如出现错订或漏订等情况将直接影响临床科室使用。如因要货过多导致库存积压，可能会因长时间放置而使产品过期变质，产生质量问题。（6）零库存耗材原则上由使用科室护士申领，供应商配送至库房办理入库验收。在出库环节，应由科室前往库房办理出库领出，或由库房人员配送至科室。但实际上由于库房人员有限，存在供应商办理入库后仍由其人员送货至使用科室的现象，此环节存在监管漏洞，会产生一定风险。（7）新产品入院时，需财务处人员维护HIS内的产品收费名称，并与其物流名称手动关联。如产品存在多种规格型号、价格不一，可能会因为维护错误导致计费出现问题。诸如以上传统物流供应链存在的种种问题，制约了医用耗材的精细化管理，导致耗材支出无法得到很好的控制，影响了该院的经济效益以及未来的发展。2SPD模式在医院的应用模式简介SPD模式本质是一套物资精细化管理工具，医疗机构一般将该模式应用于医用耗材的物流供应链当中，并将其委托至第三方公司管理。SPD模式将耗材供应链分为3个部分来构建整个医院的物流网络，其3个英文字母分别对应着supply（供应）、processing（管理）、distribution（配送），3个部分互相流通使物流供应链成为闭环。supply定义为面向供应商的采购和供应管理，主要包括药品、耗材和试剂。processing定义为库房管理，主要指的是管理人员借助信息化手段对于传统库房进行智能化管理。distribution定义为面向各个核算单元（二级库）的配送管理，主要指中心库房向临床科室的配送。医用耗材SPD供应链模式的建立SPD设计方案在启动SPD项目前，该院耗材管理部门通过调研，确定采用目前在市场上占据主流的SPD模式。该模式将全部高值以及常用低值耗材的物流配送和库房管理工作委托至第三方，院方仅保留耗材品牌和规格型号的采购和遴选权以及产品质量的抽验。在此种SPD模式中，院方无须进行任何投入，由第三方公司向上游配送商或供货商收取一定比例的运营服务费。第三方公司负责其在医院SPD项目中所投入运维人员的费用，所有配套硬件如PDA、智能货架、药柜、耗材柜的费用，相关软件升级以及与HIS、LIS等系统的接口费用。此外，由于医院现有物流与HIS由1家运营商开发，两者间具有强关联性，采购、入库、出库、计费等环节做到信息流转无缝对接。因此信息管理部门要求SPD运营中心的系统在医院现有物流系统上进行搭建，同时进行升级改造。面向院外供应商的平台，采用云服务平台（BtoB）的模式，向各个供应商开放系统对接。SPD模式下采购部门工作流程在信息管理方面，院内供应商和代理商的全部资质证照利用OCR技术，将其扫描并进行文字识别后导入系统，进行图像数据化处理。此外物流系统自动对效期临近或过期的证照，通过短信或App端及时发出提醒，以便供应商及时更新。新产品入院方面，供应商利用开放外网端口的云平台上传公司和产品的相关信息，并进行定期更新维护。新模式下采购部门仅负责监管以及审核的工作，降低了人工维护成本并减少出错概率。除此之外，采购部门利用云平台将采购订单、开票通知等信息，通过短信或移动端App通知的方式，推送至接入平台的供应商。新模式下，各环节工作人员对于发出的订单均可实时跟踪物流，降低了人员的沟通成本。SPD运营中心工作流程新模式下医院撤销了所属医工处的中心库房，由委托至第三方的SPD运营中心对耗材进行管理。对于高值和低值医用耗材，SPD运营中心采用不同的管理模式。常规使用的低值医用耗材采用定数包模式。SPD运营中心根据此前1个周期耗材的使用情况，将每种耗材的数量设定上下限，当该耗材的领用低于下限时，系统自动生成订货计划进行补货。SPD运营中心将订货单发送至物流供应链中，再经由医工和采购部门审核和确认后发送至供应商处。供应商将产品配送至SPD运营中心的备货库，再由其工作人员进行入库验收和赋码，完成上述操作后配送至申请科室。对于高值医用耗材，临床科室申领的产品订单在通过审批后发送至供应商处，供应商将产品配送至SPD备货库，由其工作人员利用手持PDA，扫描产品的UDI并与订货单进行核对，确认无误后入库验收。通过验收环节后，由SPD运营中心工作人员将产品配送至院内各申购单元的耗材智能柜中。此种出入库的模式减少了手工操作带来的繁琐与差错的产生。在采用了SPD物流模式的同时，院方使用了物联网RFID技术，SPD运营中心人员将含有产品批号、生产日期和有效期的电子标签粘贴在产品外包装。由于RFID电子标签遵从“一物一码”的原则，使得高值耗材做到了从出厂到使用的全过程可追溯。以上入库、赋码、验收、配送等环节均交由第三方负责的SPD运营中心进行管理，院内医工处人员仅负责入库验收抽检、低值耗材的消耗确认和订货监管工作。SPD模式下的申领使用流程各科室在手术中所需高值医用耗材均由手术室库房护士提前从耗材智能柜中取出，取出瞬间耗材柜已完成代销出库计数。在手术当中高值耗材发生实际使用后，由护士使用PDA完成扫码计费工作，自此该耗材计入HIS收费系统当中。手术完成后，未使用的耗材会被退入耗材柜中完成代销退库计数。当每日全部手术结束后，由护士利用信息系统审核出库和退库耗材数量，做到日清以确保计费准确。低值耗材由SPD工作人员以定数包的形式配送至科室，护士同样使用PDA扫码进行产品比对和验收。与高值耗材不同的是，低值耗材的HIS计费在此环节完成。3医用耗材SPD模式效果分析该院医用耗材管理工作自实行SPD模式已近1年，不论是在控制耗材费用支出还是在提高管理水平方面均已取得较为显著的成效，正在逐步实现耗材精细化管理。降低人力成本自xx年初以来，该院取消了医工处中心库房，将耗材管理工作委托至第三方公司。院方仅保留审核、消耗确认、到货确认等3个岗位的4名工作人员，将节约下来的约9名人员安排至其他岗位工作，节约了人力成本。与传统模式不同，目前临床科室已采取由系统自动生成订单、第三方人员派送至智能耗材柜的方式进行物资领用。同时由于新物流系统具有自动补货、盘点、对账等功能，医务人员减少了二级库管理的工作，将其精力更专注于为临床患者服务。以该院眼科白内障中心为例，中心日均手术量200余台，全部需要用到白内障晶体、手术套包等高低值耗材。原先中心由3名护士每人轮流占用半天时间负责申领、盘点、计费等库房管理工作。与传统模式相比，该院在采用SPD模式后，在减轻人员工作量的同时也降低了人工管理库房出错的概率，目前仅由1名护士即可完成全部工作。提高资金使用效率传统模式下，低值医用耗材采用入库即结算的先付款模式，即产品验收入库的同时院方与供应商进行结算。由于此前院方工作人员缺乏信息化手段并且仅凭经验申领备货，导致临床科室所用耗材平均存放时间超过1个月，造成了资金压占问题。在采用SPD模式后，由于SPD系统具有自动计算库存并生成订单的功能，因此解决了耗材长期占用库存的问题，提高了使用效率。经统计，SPD模式将科室的平均库存占用时间缩短到了7天。医院在实行SPD模式后将高值耗材的结算改为后置，即产品配送至临床并扫码验收后才与SPD运营公司进行核算。此模式由此前一对多付款的方式变为仅与SPD运营公司单一结算的模式，减轻了财务人员的工作负担。除此之外，后置结算的模式缩短了医院的资金流，加强了资金在财务环节的周转。提升耗材管理水平SPD模式下该院采用高值耗材一物一码以及低值耗材定数包条码的管理模式，使得医用耗材在院内的全部流转过程实现可追溯、可查询，为耗材管理的智能化和信息化提供良好的基础。SPD运营中心系统通过统计分析耗材的物流配送、临床效果、质量管理、成本核算等信息，为相关部门的管理提供数据支撑和参考依据，进而提升了耗材的精细化管理水平。SPD模式可取代传统物流系统作为耗材管理的主要模式，其可在采购、配送、库存各环节进行一体化管理。通过对SPD模式实施先后相关数据进行对比，我们发现此模式达到了提高医院耗材管理智能化和精细化水平的目的，同时减轻了医院财政负担，降低了管理成本，让医护人员回归临床工作当中。