服装设计开发管理(优秀)

几种新产品开发流程介绍OverviewLee(Lijun)Rao饶利军January2012新产品开发流程体系PACE–IPD–SGS–PVMPACEIPDSGSPVMLEANPDLee(Lijun)Rao饶利军January2012PACEPACE(ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法)•PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。•PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点最为典型：–产品投入市场时间缩短了40％-60％–产品开发浪费减少了50％-80％–产品开发生产力提高了25％-30％–新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％PACE•产品及周期优化法（PACE）的基本思想（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。PACE（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。PACE•产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。阶段评审决策项目小组构成开发活动的结构开发工具与技术产品战略流程技术管理管道管理PACE•产品开发流程向PACE演化的5个阶段PACE•PACE的代表著作PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-ProductAndCycle-timeExcellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。PACE的创始人之一MichaelE.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。IPD•集成产品开发（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——ProductAndCycle-timeExcellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。•最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IPD•IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；•在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。IPD•产品研发IPD流程概述IPD（IntegratedProductDevelopment）是一种先进的产品研发流程。在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。IPD•概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；•计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；•开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；•验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。IPD•生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。•品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。•为了加快产品研发进度，需要在产品研发过程中引入并行工程（ConcurrentEngineering），以及异地开发，使各项研发工作尽可能提前进行，以缩短总的产品研发周期，并降低产品研发成本。IPD•为什么要建立结构化的产品开发流程？•企业产品开发流程往往结构化程度明显不足：1.开发产品没有一个“统一方法”；2.产品开发流程是局限于研发工作的部门流程，而不是面向市场、面向客户的全流程；3.产品开发流程是基于职能部门分割的串行的流程；4.产品开发流程缺乏明确的阶段划分和层次划分；5.职责界定不清晰，理解不统一；6.术语和定义不一致。IPD•当面临这些问题时，建立结构化的产品开发流程成为必然。通过建立结构化的产品开发流程：1.建立面向市场、面向客户的全流程，及时响应市场/客户需求，有效管理需求变更，缩短产品开发周期；2.串行开发流程转变为并行开发流程；3.有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量；4.有助于制定准确的计划并依据计划进行监控，及时了解项目状况，并采取纠正措施；5.有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。IPD•结构化的产品开发流程IPD•研发项目管理体系1.建立以产品开发流程（IPD流程）为基础的，集成了项目管理模式、IT及跨部门团队的研发项目管理体系；2.建立跨部门的、端到端（E2E）的项目计划体系，并分层实施、分层监控；3.建立全面的项目管理体系，涵盖质量、风险、沟通、团队建设等；IPD•产品开发流程（IPD流程）与项目管理的关系IPD•IPD核心思想/框架市场管理客户需求分析投资组合分析衡量指标流程重整跨部门团队结构化流程项目和管道管理产品重整异步开发共用基础模块IPD•IPD的关键要素1、跨部门团队，包括进行管理的产品评审委员会及具体执行开发过程的产品开发团队（PDT）。2、结构化的流程。IPD流程分为6个阶段及4个主要决策评审点（DCP），这些阶段和决策评审点由跨部门团队进行计划和管理。6个阶段包括概念、计划、开发、验证、发布及生命周期，每个阶段有其阶段性的目标、关注点及需交付的成果。3、一流的子流程，包括计划与控制、阶段决策、技术评审、以用户为中心的设计、CBB-重用、文档管理、质量控制、物料管理、软硬件设计、技术管理及管道管理等。4、IPD工具：包括业务及技术上的共工具。5、考评：包括团队和个人绩效考核两个方面：首先是基于产品开发团队（PDT）的指标，如上市时间（TTM）、盈利时间和公用构建模块（CBB）等；其次是基于个人的指标，包括进度或计划完成率、质量、公用构建模块、关键行为指标等。SGS•门径管理系统(Stage-GateSystem,SGS)SGS(Stage-GateSystem)门径管理系统，由罗勃特·G.库珀（RobertG.Cooper）于20世纪80年代创立一种新产品开发(NPD,newproductdevelopment)流程管理技术，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。此法被视为新产品发展过程中的一项基础程序和产品创新的过程管理工具。库珀（Cooper）教授长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。SGS•门径管理系统(SGS)的基本思想1、把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队。2、做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理。•阶段与关卡一、阶段(Stage)SGS二、关卡(Gate)关卡是新产品发展之质量控管的检核点，是过关/淘汰或优先级的决策点，可以决定接下来在流程中采取的方向，并说明关卡如下图结构所示，包含三项主要因素：SGS三、关卡决策：资源分配SGS•新产品开发流程:门径管理流程SGS•门径管理系统(SGS)的优势1、组织完善的创新开发活动能够成为组织的一项竞争优势。2、加速产品开发。因为产品寿命周期的不断缩短，阶段-关卡流程法有其显得必要。3、提高了新产品的市场成功机率。能够及早避免不良产品开发项目，帮助修正其开发方向。4、将大公司复杂的产品研发过程进行合理细分。5、提供开发纲要，有助于关注优先项目、优先流程。6、对市场因素进行了有效整合。7、跨功能。融入了组织内不同功能人员的参与和投入。尽管没有单独的研发或市场阶段，但已新增了发现阶段。8、能与各种绩效管理工具有效嫁接。SGS•门径管理系统(SGS)的局限性1、尽管提到在每一阶段内各任务活动平行展开，但是从根本上来看，该方法显然用的是瀑布流水似的前后承继法。一些产品创新专家提出，产品开发活动一定要是环形平行结构。2、很长一段时间，阶段-关卡流程法缺少市场发现、寻找创新理念的过程。3、在开发组织与开发创造之间存在一种紧张关系，但是对于产品创新来说，少了它们哪一个都不行。PVM•产品价值管理模式（Productsvaluemanagement，PVM）产品价值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、唐纳德·莱曼（D.Lehmann）和莫尔·克劳福德(MerleCrawford)的《产品管理》（ProductManagement），以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。PVM•产品价值管理模式（PVM）的基本思想（1）做正确的事——战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理（2）正确地做事——流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理（3）正确地做成正确的事——能力决定成败，认为项目管理是成功的保证PVM•产品价值管理模式（PVM）的主要核心内容（1）PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。（2）PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决