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国内IE需要什么?国内正式开办IE专业不到15年的时间,真正接受过IE系统培训并走入社会进行实践的人员还不到10年的光景,学校的教育模式、企业应用和引导平台都还很不成熟。对于企业而言,除了少数几家大型的企业有IE学院、IE/效率部之类的机构,其他很多企业都有点道听途说的引进IE技术,这往往造成IE能够做什么、企业需要IE做什么的意愿不一致,陷入了企业认为IE人员不够专业、IE人员抱怨企业不懂得IE技术、没有搭建好IE平台的尴尬境地。入如何消除这种尴尬,作为当前国内的IE究竟需要什么呢?以下是我作为一个学IE并从业过几年IE的人员的一些观点。■摒弃IE万能的观点作为在校的IE学子或者刚刚步入社会的IE科班人员,关注较多的是:学校IE的名气、实力或者IE技术究竟有多么的专业、能够囊括多少别的高精尖技术。想想看,这好像门派之争或者研究“鸡和蛋”的理论。相信很多工作多年的IE同行也还在这些问题上纠缠不休。IE究竟需要什么呢?首先,IE是一门系统学科,开展IE工作的时候必须从系统全局的观点进行考虑,因此IE技术涉及的领域和可以从事的工作也非常多。但是,人的精力是有限的,各个单位的权限也有区分。所以,在一家公司的普通IE单位和个人要想什么都去做、什么都去管肯定是不现实的,这也是刚刚毕业从事IE工作的人员容易犯的毛病:找不准自己在这家企业的工作职责和工作重心,涉及面广却不深入。对于企业而言也是一样。不要期望花普通技术员的代价找到一个什么都能做的IE:既要有对口的行业经历,又要是IE专业的,涉及的工作内容有作业规范、效率提升、物料控制„„。即便是一个比较资深的高级IE人员,单靠一个光杆“司令”而不在资源上给予支持,也同样是孤掌难鸣。有没有企业IE人员什么都做的呢?那是有的。但这种企业不是专设的IE部门,他们以组的形式分配到各个车间,或者干脆设置在幕僚单位采用项目推动的形式来开展工作。我想这是不少台资和港资企业采用的IE部门的设置方式,比如厦门的灿坤公司。当然也有其他各个部门招聘IE专业的人员,因此在同一家企业就会出现品管IE(可能称为QE之类的)、生管IE/生技IE(或者PE/PIE的),从宏观的角度来看IE在一家公司是什么都在做,针对个人而言也只是面向局部的一个领域而已。厦门的TDK公司就属于后者。因此,从观念上加以“拨乱反正”,这样对IE作用的发挥是至关重要的。■IE运作,职能先行现在也有不少优秀的IE从业人员,学校毕业的优秀学生往往拥有坚实的理论基础、过硬的计算机能力和娴熟的外语技巧。进入企业之后,常常发现IE工作不好推动,以往的经历和该公司所需的并不对口,此时才明白“此IE非彼IE”也!其实,专业IE人才可能比较匮乏,但是从事IE工作或者具有IE意识的人并不占少数。根据2004年的一份调查报告显示,厦门拥有IE岗位或者IE单位的企业不下300家,从事IE工作的人员不少于2000人。但是,从调查中显示:真正觉得自己的IE运用得成功、企业觉得IE作用巨大的不到35%。比较一下国内的一些招聘网站和公司的招聘信息,不难发现不少企业只是找人,他们只是告诉企业本岗位的资格/资历,并不告知该岗位的职责和职能。对于有些没有经验或者急于找到工作的人,展示的都是自己优异的一面,进入企业之后才彼此大呼“上当”。所以,IE在一个公司的职能没有设定好,运作程序没有理顺,很多“英雄”是无用武之地的,其结果成了一介武夫。不同的公司,不同的发展阶段IE的职能和工作重点不尽相同。从人才转型和培养的角度,不同经历或者背景的人从事IE工作时企业需要培养的方式和职能转变也会不一样。这对于IE人员的职业设计,企业对IE单位的规划都是首要任务。很多企业“赶时髦”、“盲从”的找IE人员,但是并没有规划好这个单位或这个岗位要做什么,这样纯粹是一种浪费。何必叫IE呢,不如叫工艺人员、统计员、稽核员来得贴切?当然,作为IE人员,尤其是企业内部从其他岗位转型的IE人员也必须主导甚至引导企业明确IE的职能。绝不能“坐以待毙”,既然IE是国内的新兴技术,很多企业引进IE人员的时候就是希望学到新东西。企业家们大声疾呼:因为我们知道IE好,并且不知道怎么用IE,所以我们引进IE、特别是“资深”的IE。■还是沟通个人认为IE的核心是改善、是一种意识,千万不要以为基础IE才是“正宗”的IE。IE技术的特性总体来看属于连接技术,偏向于管理类型。改善属于“破除”,管理属于“维持”。要推行一项新技术、导入新的体系,必定会面临很多阻力。很多IE从业人员比较注重自己懂得多少IE手法,或者自己是什么学校的学历,其实这有点厚此薄彼。连接技术是管道和桥梁,渠道做好了才能使水到渠成,使改善的推行顺利、畅通。具体来说,IE的推行带有一些说服特色,IE人员都必须懂得培训、懂得做Leader。否则,企业或者公司内部的其他部门想配合的时候也不知道如何下手,这样不是大家又多了一次相互抱怨的机会?很多IE同行在开展IE工作的过程中,和别的技术人员没有什么两样,甚至还不如有些从事开发技术的人员。他们往往重视的是IE有多么的“正统”,重视技术、样式而忽视了沟通和组织。作为IE人员必须明白:IE是广义的,IE团队也是广义的。企业不可能动辄就投入几十号人来做IE,广义的IE团队必须靠我们去组织。我们必须具备项目管理的意识和相关技术,学会培训(毕竟懂得IE技术的也是少部分人)。另外,沟通不是单单靠人脉就可以了,IE的专业特性是数据说话,随时具备这个意识,我想有些话对于IE人员而言可能就显得多余了。很多从事IE的朋友抱怨企业不重视IE,某地区的IE没有大气候等。其实,本身IE就是一项新兴的技术、并且不断处于摸索和完善之中。我们这些作为国内早期的IE人员应当具备引导或者主导IE的发展的意识,单纯等待是被动和漫长的。只要大家共同努力,一定会促成国内IE事业的蓬勃发展。对于工厂管理人员的十条抱怨,工业工程师们该如何应对?Postedby阿凯@2008-03-28,7:25对于工厂管理人员的十条抱怨,工业工程师们该如何应对?(温州大学工业工程与管理研究中心浙江温州325035)在过去的20年间,随着对于生产率改善项目热衷度的增长,工业工程部门失去了它以往的受人尊敬、权威和责任。对于为什么会发生这种情况的争论可能会一直继续下去,但是一个令人不安的理解却突显出来:许多工厂管理人员认为工业工程部门的主要功能就是作为一个培训基地来提高新的工程专业毕业生的能力,使其能够进入制造管理的其他功能领域;维持而不是提高企业的总生产率和竞争力。这种培训基地的理解降低了工业工程部门的专家水平。要想综合地理解何时、如何运用合适的工具,可能发生的事情,以及谁会在整个过程中受到影响是需要多年的领导经验与支持的。由于内外部改善导致的工业工程部门的连续变化使得工业工程文化缺少了基础或者稳定性。制造业的每一个功能领域——监督管理、人力资源、质量控制、工艺工程、产品管理、采购、工程销售——挤满了年轻的工业工程专业毕业生,他们通过在工业工程部门的简短实践,获得了必要的制造经验。这种情况常常使得工业工程部门及其领导软弱、缺少发展动力。领导不力以及不能在工业工程岗位上长期发展使得每一个新工程师都不能接受到足够的引导以便全面地理解工业工程。当工业工程师意识到所处的这种境地,他的实际行动就低于其潜能,工业工程部门因此已经降低了对他们自己的绩效期望。但是现代工业工程部门的管理者必须为部门绩效设置一个为实现整个生产过程价值最大而必要的、有挑战性的标准。高期望和大责任将会加强工业工程师在整个公司的作用。为了改进工业工程部门的绩效,我们采访了75个来自不同行业、不同规模工厂和IE部门的工厂管理人员,明确了他们各自工业工程部门的不足之处。许多工厂并没有设置工业工程师岗位,但是有一些黑带和精益生产人员,他们具备一定的培训和领导权,具有很少的设计责任或任务。我们询问了这些工厂管理人员他们厂里工业工程活动的薄弱之处,以及假如他们获得“魔力”,他们最想改变的活动。大多数的管理人员认为有一到两个使他们特别头痛的问题,并给出了具体实例。以下是主要的10个问题,我们相信这些问题准确地反映了制造管理人员对现代工业工程部门的看法。1、工业工程师们总是紧跟最新的发展趋势,但是其部门却缺少文化基础。这是工厂管理员反映的焦点问题。当询问其中的一个工厂管理员时,他这样表述了自己的观点:“为什么我们的工业工程人员必须要通过参加学术讲座来学习最基本的生产率改善技术?”没有提及已经给公司创造价值,但是却没有工业工程显著作用的一些规划,工厂管理者特别提到了精益制造和6б统计技术。工厂管理人员对于这些培训项目的争议表现在两个方面。第一,这些项目为基本制造系统的设计提供了培训,但这些内容应该在工业工程的学业课程中学过。第二,这些项目变成了解决每一个制造争议和进行工厂改善的灵丹妙药。事实上驱动这些流行的培训项目的市场力量是巨大的。一个制造工厂受精益生产的市场力量和文化驱动,将工厂发展成了50个以注塑成型机器为中心的制造单元。工厂只有唯一的一个具备有限经验的工业工程师,他试图通过运行此规划改善全厂的生产率。尽管这个工厂有非常低的在制品水平,但是两个主要的问题却忽视了。首先这些非常昂贵的资产只在全厂60%的范围内运行,其次运用工作抽样获得的全厂的劳动生产率大约只有40%。这些问题的产生主要是因为每一个注塑成型单元每周要负责2~6个不同产品的生产。劳动内容是与不同产品的装配或一些辅助加工相联系的。因此,每单元的生产人员在每天甚至每个班次都可能是不同的。因此对于这种连续的人员变动的管理变成了一个难题。当然基于产品的制造单元的设计是正确的,但是它仅仅需要一步一步的进行实施改善。基于劳动内容的产品分组和根据项目需要组建的柔性团队能够极大地改善劳动生产率。对机器而言,小的在制品排队以及长的更换周期能够极大地改善设备的利用率。这只是利用了一些基本工业工程的分析方法和技术节约设备。总而言之,工业工程的一些规律可以通过培训补充,但是不可能用一周的学术讲座来代替。2、工业工程师们一直受项目驱动,很少关注更大的系统效用在这次采访中,工厂管理人员着重强调的一个问题是:工业工程团队倾向于只考虑局部利益,而不愿意思考如何做才是对整个工厂最好的。工厂管理人员指的是工业工程师倾向于只为给定的任务而工作,而这些工作基本上是以某一产品或者工厂的某一功能领域为中心。当工业工程师重新设计产品的生产过程时,他或者她趋于努力寻求最好的生产方法、储存位置、人员配置、设施布置以及区域布置,但是如果从工厂的整体布置来看,此设计可能不是最好的。例如,一个工业工程师被指派为一个向汽车制造商提供部件的新制造单元的布置、方法和物料移动而工作。工厂里有某一开放区域,于是他就设计了一条与那区域相适应、平衡性很好的生产线。问题不在于这个设计,而在于它是否应该布置在哪里。这个新制造单元有相对低的物流容量,却布置在直接贯通运输和接收的区域,而在工厂里流动的其他产品有更大的物料容量和运输需求。工业工程师和其管理者如果能够考虑在此设计的基础上是否能够容易的再布置一些其他制造单元,而不是只单纯地考虑路径最短,工厂内的物料搬运人员可能将急剧的减少。制造改善设计影响生产过程的所有方面,因此要确信已经理解,并且评估了由于改善设计引起的变化的全面影响。总之,设计要以改善顾客的全面价值为行动准则。3、工业工程师们没有花费足够的时间在采取行动的地点工业工程师的行动地点在车间。一个工厂管理员说“当我想对工业工程人员讲话时,我不应该仅仅通过打电话到他(她)的办公桌找到他(她),而应该是在车间找到。”毫无疑问设计工作需要如计算机、桌子、电话等等这些办公用品,但往往正是这些办公用品将工业工程人员拉离生产车间。因此不要在你的办公桌上形成阻止你理解价值增加点的舒适区域。术语“想象工程师”就是起源于那些不愿意花费必要时间在车间,以确保他们的设计真实可靠并可以实施的工业工程师。尝试这样的练习:以观察车间开始每个工作日。进行循环的检查、观察操作者的作业方法并与工作指令比较、花一些时间进行工作抽样、寻找生产线产生变动的原因、提出改
本文标题:IE 在企业里
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