TOC-TheoryofConstraints约束理论

TheoryofConstraints(TOC)约束理论MicheleZhangLeanConsultant/TraineradidasSourcingLimitedGuangzhouRepresentativeOfficeContinuousImprovementdept.~N.Asia课程内容2约束理论定义和作用TOC的五大核心步骤TOC平衡排程方法约束理论的基本准则和主要衡量指标约束理论的应用及阻力31.1什么是约束你们公司的目标是什么？41.1什么是约束企业的目标只有一个：现在和将来都赚钱ToMakeMoneyNowandintheFuture51.1什么是约束工厂每个月的产能是多少？什么使你的产能只能是这么多??61.1什么是约束到底哪里出错了?？原定的计划期常常不能得到满足在需要时资源常常不具备（即使答应）生产更多的或添加更多的项目带来不断的压力必要的东西不能按时提供（资料，规格，材料，设计，授权等）优先事项方面的争执超预算有太多的变化...71.1什么是约束TOC（约束理论）强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，它的基本要点是：企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束81.2什么是TOC约束理论TOC是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。91.2什么是TOC约束理论TOC以“系统办法”来克服这些制约因素。TOC关注于几个关键因素，真正影响/控制的生产力系统的因素，而非试图控制所有的要素。约束存在的形式：物质型的：市场、物料、产能、资金等非物质型的（也叫策略型约束）：后勤、质量保证体系、企业文化、管理体制、员工行为规范等…1.2什么是TOC约束理论10任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，这就意味着,不管你付出多大的努力去改善,能看得出的是系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节1.2什么是TOC约束理论11系统的有效产出决定于资源链上的最薄弱环节系统一般定义一些相互关联和相互依存的组成部分或过程的一个集合，这些组成部分或过程采取一致行动，有目标性的将某种投入转换成产出.1.2什么是TOC约束理论12TOC以一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：o改进什么？（Whattochange?）o改成什么样子？（Whattochangeto?）o怎样改变？（Howtocausethechange?）131.2约束理论的作用约束理论目前已应用到包括盈利和非盈利机构。例子：美国福特汽车公司的电子部：生产时间(由发放物料至产品付运)实施改善计划之前：10.6天;实施JIT两年后：8.5天;实施TOC一年后：2.2天。客户满意率提升了75%;反应及学习速度快了三倍;能腾出超过20%厂房面积，供引进新生产线之用;设备的投资减少25%;安排生产排程，由16天减至5天，再减至1天。141.3约束理论三个重要概念约束理论--三个重要概念任何系统我们可以把它视为链条网,系统的弱点就是这个链条的薄弱环节,约束一个项目想要使产品迅速通过系统,必须考虑“约束”的因素.我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出,提高盈利.152.五个重点步骤31.识别系统存在的制约2.决定挖尽制约因素潜能的办法.企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施4.采取措施突破约束，使第一步中的约束环节不再是企业的约束5.回到步骤一，不要让人的惰性成为新的约束2.五个重点步骤聚焦五步骤的直接表达法目标：羊群尽快回家第1步：桥第2步：挖尽桥的产能（让羊群排队，大羊背小羊…）第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥第4步：突破桥的产能，拓宽桥或在桥两旁架上新钢板第5步：检视桥这个约束是否已解决，回到第一步2.1识别约束17识别系统存在的约束内部流程的约束机器时间等内部政策的约束预算限制,等等工作效率管理水平外部物料约束材料不足市场约束需求不足宏观政策2.1识别约束待加工的在制品最多的工序被催货最多的工序加班最严重的工序如果有多个瓶颈时，任意选一个。如果选错Buffer必定堆积不起来，很快可以找到真正的瓶颈。不需要争论瓶颈漂移现象原因1、追求每个工序都满负荷运作整个部门都没工作做了，让我们找些事来做，而你现在开始生产的东西，实际上是没有人要的，这时瓶颈闲下来，而前面工序堆积了一堆产品。2、批次化试图节省换线造成了公司，组织看起来像是一条蛇要把一只母牛吞下去一样，而你可以看到母牛在蛇肚子内移动。2.2挖尽制约潜能19决定挖尽制约因素潜能的办法生产最有利润的产品组合保持100%的工作状态有多少缓冲•控制成本•包括风险,质量成本•库存的费用20源2.2挖尽制约潜能充分利用时间，减少瓶颈时间损失减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大瓶颈前设质检，确保100％良品入线经过瓶颈加工后工序，确保高良率停止在瓶颈生产“不需要的”部件减轻瓶颈的负担，移交部分给非瓶颈的生产瓶颈前要建立缓冲不让瓶颈“挨饿”TOC法则：瓶颈损失一小时＝系统损失一小时212.3迁就约束使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施计划好生产以使约束保持100％的工作状态可能需要变更业绩量测，以符合上游活动的“绳索”速度调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步.222.3迁就约束控制原料发放，配合瓶颈流量控管投料TOC法则：非瓶颈进度由瓶颈决定232.3迁就约束原来的工作行为看起来很忙所有资源尽量生产结果瓶颈前存货堆积瓶颈后被控生产不足新的工作行为非瓶颈工序有工作尽快做没有时就助工、培训提升242.4突破约束突破约束,使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束确定如何提高其能力采取不同的加工方法，避开瓶颈工序寻求新工艺，跳过瓶颈工序增加人员/机台设备（找回旧设备，尽管效率不高）252.5重新寻找约束警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素：识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈不要让人的惰性成为新的约束263.TOC平衡排程方法一支健行队伍，要行走4英里，有人速度快，有人速度慢，队伍拉得太长，会有人在队尾走失，并且队伍有可能无法在天黑前完成目标。为了全队完成目标，怎么办？273.TOC平衡排程方法统一步伐的节拍？如何？保证最慢的那个人的速度不被浪费？如何？所有队员都保持相同距离避免走失？如何？283.TOC平衡排程方法平衡排程的三个概念：鼓缓冲绳索293.1“鼓”概念缓冲60704060绳索约束(鼓)3.1“鼓”概念30鼓约束的产出就是鼓声•定下了其他工序的节奏•告诉上游工序生产什么•告诉下游工序接下来会收到什么瓶颈资源的产能来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍，能决定所有物料的投放数量和速度。313.2缓冲缓冲考虑到加工过程中出现的波动，在瓶颈工序前面堆积的在制品•当上游工序中断时，可以让瓶颈工序继续运行•缓冲：库存缓冲&时间缓冲323.3绳索绳索是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，对瓶颈前面的工序序列（含瓶颈）进行的拉动•按照产品出产计划以最快的速度通过非瓶颈作业，以满足瓶颈的需要•对物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即“绳索”）•在实施中，绳索是由一个涉及原材料投料到各车间的详细作业计划来实现的333.4鼓、缓冲和绳索（DBR)•由“鼓”决定生产计划•由“缓冲”保证有效产出•由“绳索”控制发料343.4鼓、缓冲和绳索（DBR)客户户户库存库存组装含一个瓶颈的系统时时库存时时库存组部时时库存瓶颈部部部工工顺工时时库存原原原353.4鼓、缓冲和绳索（DBR)含几个瓶颈的系统363.4鼓、缓冲和绳索（DBR)•上游工序必须只提供约束工序能处理的数量。•下游工序将只能收到所能生产的数量。•约束工序必须全速运行-否则就会拖累整个流程374.1约束理论的三个基本假设a.任何系统的业绩都受制于它的制约因素b.局部改善并不意味着整体改善c.表现不佳并不意味着人的本性不好384.2约束理论法则1、追求物流的平衡，而不是产能平衡；2、在瓶颈资源上损失一小时，就使整个系统损失一小时；3、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈工序资源的能力决定；4、在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；5、为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节；6、对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法；7、根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量；8、批量的大小不是固定的，而是根据实际情况动态地变化的；9、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值394.2非瓶颈管理案例找到瓶颈后……我们的做法？1、订立订单的紧急标准，以单号顺序为准。2、把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。3、减轻瓶颈的负担，把可不需瓶颈加工项目，发给非瓶颈资源生产。4、在瓶颈前设置品检，避免处理不良品，避免处理当前不需要的产品5、使用一切可以进行加工的设备，并增加瓶颈资源的流动人手。效果：产量增加了80%，在制品存货下降了12%，严重延迟交货的订单也已经解决，延迟交货的天数纪录也下降了。4.2非瓶颈管理案例新问题……1、瓶颈部门待加工零件出现大量存货。2、非瓶颈部门按优先循序加工瓶颈部门所需零件，但不经过瓶颈的零件已经积压超过2星期，成为新的瓶颈。3、瓶颈部门已经加工好的零件到了装配部门，而其他零件严重欠缺。4、又开始脱期了。404.2非瓶颈管理案例41是什么原因导致又出现了新的问题呢真正的原因：太过关注非瓶颈资源有无事做，为满足非瓶颈资源的工作，发出的材料多，远远超出了瓶颈资源的负荷，造成瓶颈资源的大量积压，而发出的生产单多，导致非瓶颈资源忙于先生产瓶颈部门零件，造成其他零件欠缺，同时非瓶颈资源本身也生产了大量的过剩存货，成为新的瓶颈。解决的关键：如何处理瓶颈资源与非瓶颈资源的关系，在充分利用瓶颈资源的同时，既要考虑产品装配的成套性，还要准确安排各组件到达各工序的时间（Justintime)。4.2非瓶颈管理案例42作业排序方法其实，单把需要经过瓶颈的零件做好标记，任何环节优先处理这些零件。虽然对利用瓶颈资源有了很大的作用，但在处理零件的先后顺序上还不够精确。1、先到先服务（FCFS,FirstComeFirstServe）。按订货到达加工地点的先后排序。2、最短加工时间（SPT或SOT,ShortestProcessTime）。挑选出订货中在该加工地点加工时间最短的先服务，依次排序。3、先到期先服务（EDD,EarliestDueDate）。按订货完工日期，先到期先安排。4、静态时差最短（SS,StaticSlack）。静态时差是指订货要求完工日期减去到达加工地点的日期所剩的富裕时间。静态时差最短的先安排。5、动态时差最短（DS,DynamicSlack）。动态时差是指订货要求完工日期减去到达加工地点加工完成后所剩余的富裕时间。动态时差最短的先安排。宽裕度（优先系数）。宽裕度是指订货要求完工日期减去现日期，再除以订货还需加工的时间。宽裕度最小的先安排。宽裕度＝交货期-现日期剩余需加工时间（1-订货预计会过期；0-订单已经过期）434.3约束理论的指标-企业目标企业的目标只有一个：现在和将来都赚钱ToMakeMoneyNowandintheFuture4.3约束理论的指标-企业目标企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目标在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动应尽量减少或禁止4.3约束理论的指标-