TOCSDBR应用简介V11

SDBR应用简介V1.1孙卫东1目录1.前言......................................................22.关于SDBR..................................................32.1什么是SDBR.............................................32.2为什么是SDBR...........................................43.实施说明...................................................63.1从F5出发..............................................63.2识别...................................................73.3挖尽..................................................113.4迁就..................................................133.5打破..................................................203.6回头..................................................234.注意的问题................................................264.1思想统一..............................................264.2监控执行..............................................284.3会议跟进..............................................294.4关于MTA...............................................304.5绩效考核..............................................314.6裁员陷阱..............................................324.7选择软件..............................................325.仍然不足够................................................345.1预留20％的产能........................................345.2营销剩余的产能........................................355.3对供应链的支持........................................366.感谢.....................................................3721.前言本文主要是为看过《目标》这本书，并且想尝试在企业内部实施SDBR或者对SDBR感兴趣的初学者提供一个参考。内容包括了对SDBR最基本的介绍，包括应用的基本前提、实施过程、注意事项等。希望对于初学者能有帮助。对于SDBR领域专家，同样希望您能提出宝贵意见。文章中没有过多探讨一家工厂实施TOC的必要性，如果读者关心这个问题，可以参阅高德拉特博士的《目标》。为了压缩篇幅，在很多观点表达上，只提供了解决方案而没有从改变什么、改变成什么、如何改变进行细致的逐步阐述。如果有任何进一步交流想法，请与我联系。32.关于SDBR2.1什么是SDBRSDBR（SimplifiedDrum-Buffer-Rope）简化的鼓-缓冲-绳，它区别于DBR的主要考虑因素是：lDBR认为，系统的瓶颈在工厂内部；lSDBR认为，系统的瓶颈在工厂外部，即市场。DBR的优势在于，能够对瓶颈资源进行详细的生产计划排程，充分利用瓶颈资源的产能，从而获得更多的有效产出。与DBR相比，SDBR更关注交期。它通过对生产缓冲的监控、对CCR（CapacityConstrainedResource，产能限制资源）的展望，确保SDBR具有更好的交期保护机制。同时，SDBR对生产的波动也有更好的应付能力。正是由于SDBR的短交期、高可靠性的交期保护机制，使得企业可以通过实施SDBR建立起竞争优势。由于建立起来的竞争优势，在市场上充分运用针对客户需求的黑手党方案，最终转化为订单及利润。无论是SDBR还是DBR，都可以应用在按订单生产（MTO，make-to-order）或按库存生产（MTS，make-to-stock）或按可得性生产（MTA，make-to-availability）。同时，SDBR实施比DBR简单。42.2为什么是SDBR大部分工厂存在的问题是：l生产周期过长；l库存过高；l交期无法保证，准交率低；l物料短缺；l产品质量问题；l加班频繁；l部门间协调性差，员工积极性差；l…如果我们将问题归结为外部，如供货商言而无信、客户要求苛刻、好员工难以招聘、市场变化快速…，这相当于在告诉自己，“嗯，都是别人的问题，我已经很努力了。”。相信你的竞争对手很喜欢这句话。可以通过下面的现状图，我们来探究一下是什么核心原因（何种思维方式）导致了“生产周期过长”、“库存过高”、“交期无法保证，准交率低”、“物料短缺”等这些问题的出现。只有解决和行的原因，才能解决这些表象问题。5在成本的世界的，设备、人员闲置是不可饶恕的错误，可事实真是这样吗？关键的一点是一个工厂的有效产出不是由那些闲置资源决定的，而是由瓶颈资源的有效产出决定。SDBR在生产中主要的手法是控制投料、小鸟哔哔、缓冲管理、订单优先级等，最终达到解决以上问题的效果。63.实施说明3.1从F5出发F5是一个很好的思维方法来指导我们实施SDBR项目。我们可以通过F5的过程，对实施工作进行细化。识别：识别在工厂内部哪一个环节是CCR；挖尽：尽可能挖尽CCR的产能；迁就：其他工序迁就CCR需要做的动作；打破：提升CCR产能，有效提升工厂整体产能；回头：继续F5。73.2识别如何快速而正确的找到生产瓶颈？（这里说的瓶颈实际上就是CCR）我们可以通过详细计算所有订单需要经过的工序及在工序上花费的时间、每个工序的可利用时间等，计算出工厂的瓶颈在哪里。但是，如同你在《目标》里面看到的，这样的做法不够简单且正确，你花了一个月时间“算”出来了瓶颈，但是仍然每个人会有自己不同的看法。为什么瓶颈难找？因为工厂中存在大量的在制品、缺乏明确的订单优先级，把工厂的瓶颈被隐藏了。如果可以让水位（在制品）下降，我们就知道到底谁在裸泳。所以与其争论哪个是瓶颈，不如画出工厂每类产品的工序图，凭直觉随意指定一个你认为最有可能的（如果可能，可以再指定1－2个候补对象。也为以后策略性的选择CCR做一些准备。），然后…3.2.1设定生产缓冲时间首先，如果工厂有太多的在制品（太高的水位），它说明了2个问题：l目前的订单投料时间提前太多或在生产市场上不要的东西l工厂产能是足够的如果是这样，设定生产缓冲时间为目前的一半。也就是说，如果你现在是提前6周投料的，那么将生产缓冲时间设定为3周，即提前3周投料。你可以评估一下，即使这样，生产缓冲时间可能仍然是加工时间（touchtime）的10倍以上。所以不用担心生产时间不够。因为，太长的生产缓冲会带来大量的订单同时在生产，甚至那些原材料还没有齐套的订单。这只会给生产线上的工人带来混乱。他们困扰于不清楚订单优先级、到处都是在制品带来的麻烦、需要费劲的寻找零部件、工序间转移不方便等8等，降低了生产效率。另外可能麻烦的事情是，那些没有齐套但已经投料的订单因为要等其他原材料到齐，会在工厂各个角落打盹。另外，过长的生产缓冲时间所引起的生产混乱，也会极大的浪费管理层关注度。注意，如果有的工厂是喜欢大批量生产的，还可能需要减少批量。这点后面会有具体介绍。3.2.2冻结订单如果我们下定决心，将生产缓冲时间减半了，比如设定为3周。那么，所有目前在生产的订单，我们都可以给它们设定生产缓冲状态了。我们将订单分为5类：黑单：订单生产计划完成时间已经过了。红单：订单生产计划完成时间只有少于一周时间。黄单：订单生产计划完成时间大于一周少于二周。绿单：订单生产计划完成时间大于二周少于三周。提前投料订单：计划生产完成时间距离当前时间超过3周，但是已经投料了。9显然，对于黑红黄绿订单，按照我们后面即将讨论的，按订单缓冲状态优先级进行生产。如果，黑红黄绿订单对CCR的产能需求高于CCR的实际产能，按照绿黄红的顺序予以冻结订单。对于提前投料的订单，只有当黑红黄绿订单对CCR的产能需求低于我们指定那个瓶颈的生产产能时，才需要生产。否则，需要将提前投料的订单冻结。为了让生产线上的工人很清楚的知道订单是否被冻结及需要处理的优先级，每个订单都需要有一个明确、显眼的订单缓冲状态标志，使得各个工序的工人可以很清楚的知道他目前需要做的优先级最高的订单是哪一个。简化他们的工作，减少他们犯错的可能。3.2.3控制投料由于我们指定了一个我们认为最有可能的瓶颈，因此我们就可以计算出CCR在未来每天的最大产能，能完成多少订单（仍然需要按照订单缓冲状态确定的优先级生产）。这样，如图，我们控制投料，就可以确保未来从投料到投料达到CCR工序的这段时间内，CCR的产能需求是饱和但没有超过负荷。如果我们在开始的时候每天这么做，那么就表示，我们让整个工厂按照我们选定的CCR产能在生产。控制投料期间，所有订单按照订单缓冲状态的优先顺序进行生产。一到二周，我们很快就可以看到在制品库存下降了。10还有另外一种冻结与控制投料的方法：完全按照生产缓冲时间来控制投料。即每张订单的计划完成时间减去生产缓冲时间就是它的计划投料时间，那么我们就按照这个计划投料时间来投料，不提前投料。同时，对于提前投料的订单进行冻结，直到订单到了计划投料时间。这种冻结与控制投料的方法可以避免一开始就需要计算CCR负荷的工作，相对比较简单。控制投料可能会让很多工厂的管理者难以下决心，因为他们不能忍看有些工序的工人无事可做。特别是前面的工序，很有可能控制投料几天后前面的几道工序就没有事情可以做了。其实不用担心这个问题，我们控制投料后，不会让工厂的有效产出受到影响。这是因为控制投料后，虽然整个工厂中有部分工序没有订单需要生产，但决定工厂有效产出多少的是瓶颈，只要CCR在生产，有效产出就不会下降，即使我们选择的CCR是错的。（同时，也说明了那些无事可做的工序不是CCR）3.2.4确认瓶颈冻结订单及控制投料一到二周，我们就可以确认我们前面选择的瓶颈是否正确了。因为控制了投料，在制品库存下降了，它们最终会留在哪里呢？我们只需要观察工作堆（在制品）最后在哪里就可以了。下图说明了，虽然我们一开始假定工序2是CCR，但是我们会发现根据工作堆位置的不同，从而找到真正的CCR。如果工作堆真的在CCR前面堆积，那么说明我们前面指定的CCR正确。11如果CCR的实际如情况一，那么工作堆会在工序3、4前面堆积。证明工序4是真正CCR；如果CCR的实际如情况二，那么工作堆会在工序2前面堆积。证明工序2是真正CCR；所以，我们不难发现，一般情况下工作堆最后堆积的那道工序是真正的CCR。3.3挖尽3.3.1挖尽CCR明确了真正的CCR后，我们就应该尽可能的挖尽CCR的产能。而影响CCR的产能主要可能有以下几种情况。121、CCR由于政策因素导致的CCR没有充分利用。很多时候我们并没有意识到某个工序是工厂的CCR，也不会考虑如何去真正的挖尽CCR的产能。比如，因为员工的换班、吃饭等原因，轻易让设备停机；设备没有定期检修、更换零件导致故障率高；没有将CCR设备的维修做为优先级最高的维修