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生产计划与物料控制讲师：秘祖利12生产管理部生管员物管员统计员123生产管制的功能和组织请您写出生管员、物管员、统计员的重点工作？3123·生产计划·进度安排·进度跟催·产销协调·加班·外包管制·用料计划·原物料请购·原物料跟催·存量管制·规格分析·日报表整理·生产资料汇整·绩效分析·生管情报生管员、物管员、统计员的主要职责生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。4运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产55M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。6预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。7二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。8订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。9三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。10生产管理的范畴11工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•作业标准设定•标准时间设定与标准维持•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用•企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。12销售与生产运作流程图13订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作产销协调方式14客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，作为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。15综合性产销计划表产品编号上月底库存量2012年7月2012年8月2012年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存16销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容17销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。日常产销工作链接流程图18客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告订单受理：接受订单的条件？订单受理：接受订单的条件？1、业务须知该产品，公司是否有生产能力；2、业务须知该产品的生产周期；3、业务须知道该产品的交易条件；4、业务须知道公司接单是否超过负荷；生管部订单受理的条件？生管部订单受理的条件：1、要评估公司及其设备的生产能力；2、要衡量目前人机接单状况是否饱和；3、要确认工装、模具、夹具是否到位；4、材料是否能即时、适时、准时到位；5、要评估供应商是否有能力满足需求；6、要确认该订单是否有客人提供的材料和模具，以及到位情况。生管部接单处理的要件1、该订单的交期、数量、品名、技术要求是否可以做到。2、该订单的BOM、图纸、技术研发是否已完成3、该订单的模具是否能满足批量与时间4、该订单的客供物品到位时间5、该订单材料、配件的供应商是否没有问题6、该订单是否有特殊材料、特殊要求，我们是否能够按客户要求做到。生管确认该单无法满足客人的需求时如何处理？生管确认该单无法满足客户的需求时如何处理？立即在订单审核上说明原因，并注明最快的交期或相关条件，退回销售部销售接到该单后与客户联系并告知此信息，客人回复后结果通知生管有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件时，销售更改后交生管签认客人无法同意的条件，销售与生管需立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理。一旦取得共识就要无条件追踪完成。生产计划27企业管理混乱的根源1.缺乏标准作业工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法2.组织不良组织架构不合理，工作职掌不清晰，各部门权利、义务、责任不明确、无法组织有效的工作3.缺乏计划性工作没有事先周详计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于”救火”,总是事倍功半4.控制工作不良控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工的不满，而应该给予支援、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的抱怨管理混乱体现在生产计划与进度控制上的问题有哪些，经过小组讨论后，请您列出来？29管理混乱体现在生产计划与进度控制上:1.停工待料2.无休止地加班3.穷于应付淡,旺季4.前后工序不衔接5.生产线严重不平衡6.物料,半成品或成品积压过多7.经常返工,返修8.生产计划形同虚设,没有实际意义9.生产过多或不足10.生产计划变更过于频繁11.常有“紧急定单”,“临时插单”12.交货日期经常延误13.客户抱怨不断生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器、设备”的适切准备、分配及使用的计划。30生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。31生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。32生产计划的种类33划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；34生产计划应具备的5W1H原则①.Why:为什么要制定生产计划(客户订单,交期,物料供应,人力设备负荷)②.What:生产什么产品(客户订单,产品件号,规格型号)③.Who由谁来主导生产，需要多少人④.Where:哪个部门(班、组)来负责生产⑤.When:什么时候开始生产，什么时候完成生产，什么时间检查⑥.Howmany:每天每小时应完成多少量，总共要生产多少生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。36生产计划的标准37作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。38途程计划的内容39标准途程（SOP）StandardOperationProcedure1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）BillofMaterial使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。40途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。41途程计划表42简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。43负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时