供应链物流管理SIEMNS

2004-8-26方春明1供应链管理­供应链管理基础­采购物流管理­供应链信息管理­供应链网络规划­库存管理­运输管理­供应链物流绩效测量2004-8-26方春明2第一单元：供应链管理基础1.商业环境及商业模式的变化和发展2.供应链定义、特征和类型3.供应链管理的定义、领域及目标4.供应链的市场规模及商业价值5.供应链核心企业物流组织架构的演变6.课程结构安排2004-8-26方春明31.商业环境及商业模式的变化和发展­21世纪的商业环境­传统商业模式---预测型(anticipatorybusiness)­新的商业模式---快速反应型(quickresponse)2004-8-26方春明421世纪企业面临环境的特征­客户的信息量高，谈判能力不断提升­高新技术进步越来越快，使用范围越来越广­市场和人力资源竞争全球化­可持续发展的要求­全球性技术支持和售后服务­产品寿命周期越来越短­产品品种数飞速膨胀­对交货期的要求越来越高­对产品和服务的期望越来越高2004-8-26方春明5­必须满足他们的需求­两个选择：–“更多的库存”–或者“快速反应”­成本降低的残酷的竞争­唯一的选择：快速反应­整个供应链的高效率­高效率的系统环境：每日都在变化的社会2004-8-26方春明6预测型的商业模式预测采购零部件和原材料制造仓储销售交付用户2004-8-26方春明7反应型的商业模式销售采购零部件和原材料制造交付用户Masscustomizationstrategy2004-8-26方春明8汽车公司的新策略Push-pullstrategy预测采购零部件和原材料制造延迟仓储销售交付用户订单生产2004-8-26方春明92.供应链定义、特征和类型­供应链的定义­供应链的特征­供应链的类型2004-8-26方春明10供应链定义­供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能网络结构模式。­供应链不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链和资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。2004-8-26方春明11供应链的特征­复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。­动态性：因企业战略和适应市场需求的变化的需要，其中节点企业需要动态地更新。­面向用户需求：用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。­交叉性：节点企业可以是一个供应链的成员，同时又可以成为另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。2004-8-26方春明12供应链类型­稳定的供应链和动态的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。­平衡的供应链和倾斜的供应链：根据供应链容量与用户需求的关系来划分。­有效性供应链和反应性供应链：有效性主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转换成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应。2004-8-26方春明13供应链类型和供应链地位­企业内部供应链­产业供应链（动态联盟供应链）­基于Internet的全球网络供应链­对供应链地位的评价：21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。2004-8-26方春明143.供应链管理的定义、领域及目标­供应链管理的定义­供应链管理和物流管理的关系­供应链管理的哲学基础­供应链管理的构成­供应链管理中的冲突性目标2004-8-26方春明15­供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流等及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程。­供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。­供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。供应链管理的概念2004-8-26方春明16­广义供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会；­通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。广义供应链管理2004-8-26方春明17供应链管理的哲学基础­从局部寻优走向系统寻优­从供求关系转变为伙伴关系­从信息传递到信息共享2004-8-26方春明18供应链管理的原理是“整个系统的优化重于部分系统的优化”作为战略结构的供应链管理的供应链管理共同产品开发共同的营销信息流物资流过程见解关系的管理：协调与合作共同计划与稽查共同的资金（利润分配、风险分配）共同的组织结构共同的战略拓展对供应链管理的认识Source:scm-CTC作为经营任务供应链管理作为战略结构2004-8-26方春明19供应链的构成及一体化用户销售配送制造支持采购供应商信息流实物流2004-8-26方春明20供应链管理和物流管理的关系­供应链是物流发展到集约化阶段的产物，现代供应链管理使物流绩效达到最优化。­物流贯穿于整个供应链，联结供应链的各个企业，是企业间的合作纽带。­供应链中的企业通过上游、下游的整合形成现代化的物流系统。­供应链是物流系统的充分延伸，是产品和信息从原材料到最终消费者之间的增值服务。­供应链管理其实质是将物流与企业的全部活动作为一个统一的过程来管理。2004-8-26方春明21供应链管理的四大领域­需求管理­生产管理­采购管理­物流管理现代物流管理使供应链趋向同步和变异最小,实现一体化运作.2004-8-26方春明22供应链中的冲突性目标采购­稳定的需求数量­产品组合变化小­大批量2004-8-26方春明23供应链中的冲突性目标制造­长期生产­高质量­高劳动生产率­低生产成本2004-8-26方春明24供应链中的冲突性目标仓储­低库存­运输成本低­快速补充货物的能力2004-8-26方春明25供应链中的冲突性目标客户­订货反应周期短­高库存­产品花样繁多­低价2004-8-26方春明26供应链的动态变化时间订货批量生产计划客户需求配送需求零售需求2004-8-26方春明27现代供应链物流管理的目标­快速响应（不断缩短物流完成周期=供应配送+制造支持+营销配送）­最小变异----物流过程质量保证­最低库存----营运资本快速周转­整合运输----保障运输经济性­质量----持续改进（TIME+QUALITY+COST）TQC­产品生命周期支持----从摇篮到摇篮，可持续发展。2004-8-26方春明284.供应链的市场规模及商业价值­供应链活动的市场规模­供应链管理的商业价值2004-8-26方春明29供应链活动的市场规模­1998年,美国公司在供应链活动方面的开支为$898billions,约占当年GDP的10.6%.---运输费用58%---库存费用38%---管理费用4%­1998年,美国第三方物流服务的市场增长了15%,总值达到$40billions­2002年,中国在供应链活动方面的开支约占GDP的20%左右.2004-8-26方春明30供应链活动的商业价值­1995年,康柏计算机由于不能在顾客需要的时间和地点提供其产品而损失了5-10亿美元的销售收入.­1988-1996年间,DELL公司因采用了直销和订单式策略而使股票市值提升了30倍.­WAI-MART因采用了高校的物流系统,使其在每平方英尺销售额、库存周转率及营业利润方面达到了行业最高水准。2004-8-26方春明31供应链活动的商业价值­1999年,GM将5个乘用车品牌公司整合成一个CARGROUP，所有车型都纳入到一个营销系统，几乎所有经销商都可以经营5个品牌的通用汽车。­2003年，GM的订货反应周期达到15-20天，可靠性达到99%，80%实现了订单式生产（buildtoorder)，20%是靠预测来进行生产(buildtostock)。2004-8-26方春明325.供应链核心企业物流组织架构的演变­50年代末的企业物流组织驾构­60年代末的企业物流组织驾构­80-90年代的企业物流组织驾构­HAIER的企业物流组织驾构2004-8-26方春明33总经理财务制造营销库存控制信用授权管理信息系统设施计划工厂仓储工业工程生产计划物料管理物料需求计划采购物料仓储预测物资配送运输成品库存控制订单处理顾客销售订货服务成品场地仓储50年代末2004-8-26方春明34总经理财务制造市场营销信用授权管理信息系统设施计划物料库存控制工业工程生产计划物料管理物料需求计划采购物料仓储预测物资配送运输成品库存控制订单处理顾客销售订货服务成品场地仓储成品工厂仓储配送计划60年代末2004-8-26方春明35总经理物流经理物资配送生产计划市场预测采购制造支持物流资源计划订单处理能力计划物料需求计划物流支持包装装卸仓储库存控制运输交通物流运作需求计划功能计划计划控制80年代-90年代初2004-8-26方春明362004-8-26方春明371999年，根据提出的“三个转移”的思路，海尔并对其内部的组织机构进行了全面调整，海尔成立了物流推进本部，物流推进本部下设三个事业部，采购事业部、配送事业部和储运事业部，实行集中采购、集中配送、集中储运，将分散在各个环节、各个有关部门、各个公司和工厂中物流元素统一集中起来。采购事业部：负责全球化采购，将原来分散于各个事业部的分散采购行为全部集中在一个事业部，形成规模化经营和全球化采购。配送事业部：负责将采购事业部采购的来自全球各个供应商所有的物资（原材料、零部件、关键件）进行保管，配送到生产线。储运事业部：负责将生产线生产出来的成品统一仓储，统一配送到全国各地，甚至配送到用户手中。2004-8-26方春明38核心企业物流组织架构的演变21世纪的组织•团队式工作法•过程管理导向•水平结构•精确的信息分享使组织全面一体化电子商务的不断发展可能会使组织走向功能分隔，组织虚拟化，这一切都在探索之中。2004-8-26方春明396.供应链管理课程结构安排­供应链信息管理­供应链设施网络规划­生产管理----见精益生产方式­供应链库存管理­仓储和运输管理----见仓储和运输管理­采购管理----略2004-8-26方春明40一体化物流的结构订单处理库存管理运输管理设施网络规划仓储/流通加工2004-8-26方春明41第二单元采购物流•物资和信息流的概念•运输组织•供应商评估•制造商与供应商的合作•供应商金字塔的形成2004-8-26方春明42掌握主要合同条款：•交货时间•交货灵活性•最少定货量•质量•价格•违约处罚•库存集装箱和辅助运输工具物资和信息流的概念订货单综合生产组织的总需求量(1或2周)托盘和空柜的回程运输供应商仓库生产在线仓库管理系统MRPII系统物料流程信息流程交货期确认2004-8-26方春明43供应商今天明天质量管理与规格产品包装质量管理规格产品包装质量管理规格产品包装制造2004-8-26方春明44供应商A供应商B供应商C供应商X供应商A供应商B供应商C供应商X今天明天地区承运商直接交送直接交送运输组织制造2004-8-26方春明45新供应商的详细评估举例：DaimlerChrysler质量实力生产实力战略调整与经济稳定性过程能力全球化活动管理/人事物流能力/交货成为供应商之前的管理价格/成本状况/成本100%100%X%Y%所占