5S运动是工厂改善的第一步

5S运动是工厂改善的第一步日本工廠在實施豐田式管理,全面品質管理,設備生產保養等全面性改善運動時,都把『5S』列為推行的第一步.國內大部分的工廠管理者遇到品管問題時,馬上想到推行品管圈和全面品質管制.遇到管理不善時,則考慮企業內訓練TWI(TrainingWithinIndustry)和管理訓練計劃MTP(ManagementTrainingProgram).遇生產力低時就一昧考慮推行合理化和自動化.推行之后,這些管理者常會很失望發現品管圈、品質管制、TWI、MTP、合理化等對工廠的改善很有限,就把國內的員工素質太差,工作意願太低、不如日本的工廠員工,作為失敗的藉口久久之對工廠的教育訓練和改善運動失去了信心,如此惡性循環,造成生產力和品質的更加降低、人員的流動更加嚴重,最后不得不結束營運.改善計劃因人成事國內任何改善和教育訓練的教材與推動手法,大都與日本或歐美相同,然而由於「人」的因素,以致於效果有所差異.在在顯示改善和教育的成功是在於人而非手法和教材.人雖有民族性和素質的不同,但以人性的「根源」而言是相同的,不會因民族性的不同而有差異.人性的「根源」以需求而言,希望能「安逸」、「被尊重」、「能自主」、「賺更多的薪水」、「在美化的環境下工作」、「做有效率的工作」和「工作有保障」等等.如果達成上項的需求,工廠必須要有高的生產力和品質,在賺錢之下才能提供員工較好的薪水,進而美化工作環境和采取人性的自主管理等.改善計劃因人成事(續)不論我國、日本和其他歐美等工廠的員工都有相同的「人性」需求,因此人的管理必須符合人性需求的「人性管理」,換句話說任何改善和教育的成功必須先實施「人性管理」,再引進行手法和教材才能事半功倍.而5S運動是教育、啟發和養成良好「人性」習慣的最有效和最好的方法.日本工廠在實施豐田式管理,全面品質管理,,設備生產保養等全面性改善運動時,都把「5S」列為推行的第一步,並且在公司和工廠的四周處處都有「5S」的標語和看板.5S符合人性管理所謂「5S」,就是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)清潔(Seikeetsu)、修身(Shitsuke)5個日語的羅馬拼音,取其第一個字母「S」合成.其中「修身」在中國字中沒有,而是日文中的「漢」字,其意思就是「教養」和「修身」,換句話說就是使「身」加以「美化」,用「修身」來解釋實在很貼切.現在許多國內工廠在推行節約能源時加上節約(S),推行安全時加上安全(Safe)等等而有所謂的7S、8S…..等.5S符合人性管理(續)整理的定義是先分出「要」和「不要」的人、事、物之后,再將「不要」的人、事、物加以處理.整頓的定義是將整理以后所「要」的人、事、物加以「定位」和「定量」.就物而言以便在最快帶速的情況下取得所要之物:就事而言以便在最簡捷且有效率的規章、制度、表格流程之下事務:就人而言,人盡其才,使每人都能在最適宜的職位,發揮其專長.清掃的定義使工作場所必須沒有垃圾和污穢,若有異狀時馬上打掃:機器設備有損壞時馬上修護使之恢復正常狀態.清潔的定義就是維持上述的整理、整頓和清掃使之在最完美和最佳的狀況.修身的定義也就教養,它是要使人養成美好的習慣,遵守社會和公司所要求的紀律.不懂真意難入佳境豐田生產方式的創始人大野耐一曾說道:「5S並非把東西擺放整齊就好,這僅是表面上的要求而己,必須深切了解其真意才能使生產力和品質提高.」國內許多工廠推行5s運動一段時間后,發現5S僅使環境起來較美化,並未使生產力和品質有所提高.久而久之,老板、干部和作業員對5S就失去信心,執行就不很用心和徹底,甚至廢除,恢復原來的狀態,這就是全體員工,事先不了解5S的真義和真髓.整理是把要和不要的人、事、物加以分開,再將不要的處理掉.這說起來容易,但執行時相當困難.二年前我曾輔導南部某大家具廠,員工有四百人,年營業額十億台幣.當引進5S運動時,董事長對所有干部面前誓言,一切依顧問所輔導的方式,確實徹底執行.對整理后不要的物品,一定馬上加以處理.當時,我認為只要最高負責人有決心、有共識,5S一定會成功.不懂真意難入佳境(續)然而當干部們經十數天的整理作業后,把「不要」的原料、半成品、設備等清單提出給董事長批核時,他當時嚇了一跳,竟然發現木料的半成品和不良品竟有七百多萬.這些不可能賣給他人,如要廢物利用,加工費比材料費還貴,加上其他的不良物品,總共將近一萬.很不幸地這位董事長因捨不得處理,此案最后也落得無疾而終.壯士斷腕徹底清除不良品反觀日本某一橡膠制造廠,總經理為了徹底推行5S運動,把所有不要的不良品,半成品等運到操場上,並召開所有員工圍在這些不要的物品四周,點火燒掉,並且訓話說:「各位數年的努力和汗水,現在變吹湮,飛向空中,沒有任何價值,希望今后各位,不要再制造不良品.」是時所有員工都被感動,誓言日后不再制造不良品.大野耐一認為專業經理人處理「不要」的物品,要事先把資料收集好,並分析處理與不處理的得失,與老板充分溝通,才可加以處理.因為在資產負債表的流動資產項目的原料,半成品和成品會損失,有時甚至發生赤字,不可不慎.簡化流程提高效率對於「不要」的物品處理較為客觀,每人的觀點較可一致,然而由於事務因其各人的主觀認知不同,較不易使每人能有共識.例如采購事務的流程,公司的管理規章制度等等,很難說那個流程、那個制度好.許多公司的經營或管理者為了防止可能的流弊,在訂定流程和制度時,關關相卡,相互制衡和監督,例如采購單有五、六聯,蓋章有十數個,如此有何效率可言?是否有「不要」的蓋章,「不要」的采購流程.十數年前台塑某資材部門因業務量增加,要求現有的十人要再增加三人才可應付,王永慶當時也不置可否,請該部門的人員於星期日全體加班,將所有采購流程和表單重新檢討,看那些流程、表單和蓋章等可省去,且授權各主管核章,結果竟發現反而省去三人,而且流程效率反而提高.日本某大顧問公司對某大機械公司的事務管理,經過四個月的調查、分析和輔導后,將原有的一萬工時加以分類,發現重復業務,無用業務和過剩業務等浪費竟占有30%,因此改善后有用的業務僅七千工時而已.簡化流程提高效率(續)精簡人事不是資遣員工其中最難處理的是不要的人,因為牽涉到人,會傷到自尊心尤其現在勞工意識的抬頭和勞基法的限制,不可不慎.在此處理不要的「人」,不是消極地資遣,因為每位員工都負擔一家之計.以企業家而言,必須承擔起社會的道義責任.若要精簡人事,首先必須讓員工能夠適才適用分配到最適當的職位,發揮其專長,如此員工不再蹉跎無謂的時光,企業也可獲得更佳的人力資源,如此才可兩全其美,前經建會趙主任委員耀東,曾大力呼頌公民營必須改善呆人、呆料、和呆時,才可提高生產力.這里所謂「呆」者就是「不要」.如果一步擴展到產品亦可加以「整理」,任何公司都有賺錢和不賺錢的商品,然而往往對所投入的人力和物力都平均分配,是浪費了資源.縮短階層就是節省時間一年前曾輔導某家電子零件廠,對其各項產品以附加價值率加以分類,篩選出附加價低,甚至負的產品加以「不要」處理.再對附加價值較高的產品以附加價值率的大小加以排列,再做次年的生產計劃和預算分配.是以經一年的努力,公司的產值整整提高了20%左右.在組織方面亦可視各公司的業務不同可做不同方式的改變「整理」.以中國生產力中心為例,過去的組織主要的董事會、總經理、處經理、組長,工程師和管理師等五級.如果工程師輔導的專案,必須事先經過組長和處經理同意后才送往總經理簽核,將會由於階層過多而造成企業時效過長、溝通和認知的困難、專案工程師的缺乏成就感和責任感的缺點.縮短階層就是節省時間(續)因此石總經理經過平化,縮短半年的組織.扁平化的教育和規劃,在今年二月即正式推行扁平化,縮短組織的階層,取消了處經理和組長二個階層,每位工程師和管理師都可相互組成專案小組再選派專案小組的組經理,組經理只要對總經理負責即可.此項組織大改革,可縮短許多「不要」的溝通、管理等等現象.這扁平化觀念是「追求卓越」著者湯姆•彼德斯在「亂中求勝」一書中大力提倡的.日本本田汽車公司的研究發展部門在數年前就推行類似此扁平化的文式組織,成效相當良好,使本田獲得許多汽車和機車的世界專利.物歸原處再找不費時工業工程學就是研究那些動作和工時是「不要」的動作和工時,以改善效率,提高生產力.是以舉上面數例強調「整理」,不是表面的將「不要」的物品加以處理而已,而要了解其真意來舉一反三應用於所有的人、事、物、組織、商品,等等,如此才可大幅提高生產力增加產值.「整頓」是將已處理的人、事、物加以定位或定量.任何東西在正常狀況下都有一定的位置.例如離開座位時,椅子就要縮回到桌子底面,外衣一定要掛在衣架上,在生產線上的工具如起子,鎖完螺絲后,就順手放回起子的固定架上.如此在下次動作時,就能下意識地不必尋找就可很迅速取出起子.物歸原處再找不費時(續)在倉庫的管理上,目前國內大部分的管理很差,我曾以在五分鐘內是否能確定任何規格、零件的位置和數量來測試庫存的管理能力.很不幸地幾乎99%的工廠都沒辦法遠到這標準.他們都怪公司吝於買電腦或空間不夠、或物料架不夠或人手不夠.甚至許多工廠以麻布袋裝零件,只在袋口捆上標簽,袋上注明零件規格和數量.試想若以遠處來看,不可能知道袋內所的是何種零件和數量.定位又定量辦事好方便倉庫管理「整頓」的要求是,任何零件在物料上有其一定的位置,且以「看板」標示出位置.例如3分螺絲擺在物料架的A1行的第B3的列位置,是以在3分螺絲的位置上掛上A1B3的「看板」.換句話說A1B3就等於3分螺絲,此為「定位」的意義.至於定量就是在A1B3的框格上,擺放3分螺絲最多不得超過2盒,每盒100支,不可零散擺放,如此當看到A1B3框格上只有1盒時,就馬上知道3分螺絲有100支,而不用去數和查,一看就知道的管理,就是豐田式管理所強調的「目視管理」.又為了更能區分螺絲或螺帽,亦可在以綠色看板代表螺絲,紅色代表螺帽,以顏色來區分的管理,可稱為「顏色管理」定位又定量辦事好方便(續)潮州鄉鴻彰針織公司在「整理」上做得相當徹底和淋漓盡致.例如擺放摩托車的車棚上掛有「鈐木50CC.限停5台,手把一律向」左」,此即表示「三陽50CC」不能擺放在這個棚位上,而且數量限制5台,此即表「整頓」所強調的「定位」和「定量」.而且在工廠的牆壁上以圓鐵框把垃圾桶架起,一方面便於清掃,另一方面當框架上空空時,就知道少了垃圾桶.另值得一提的是用市面上所賣的掛國旗用的三角架,把托把和掃把等挂在工廠進口旁的牆壁上,相當壯觀.試想那麼髒的掃把如不清理乾凈,怎可挂在進口處.而且當打掃完畢下班時,就可清點所有掃把是否歸位!高效率的整頓作業鴻彰針織公司由於員工都養成「整頓」的習慣,就推行無人看管的原料、零件和文具倉庫.這些倉庫采取開放式,生產線的組長當需要材料時自行到倉庫領取,並自行在領料薄上登記所取的材料名和數量,快下班時兼職的管理員再行盤點補料即可,如此可省去倉庫管理員.然而最主要的用意是要培養員工的自愛和榮譽心,以達到人性最完美的自主管理.曾經拜訪日商愛信精機公司台北分公司的所長,談到他們公司對5S的徹底要求時,拉出他的抽屜只見橡皮擦、訂書機、膠帶、筆等文具都擺放在用保麗龍印出各種文具外形的洞內,因此有任何文具不在馬上就可查到,而且不必尋找.高效率的整頓作業(續)如把「整頓」的精神擴大應用於生產線,提高的將對生產效率有很大的助益.例如在機械換模作業時,許多作業員拆下模具,再找下組模具和工具常花上十數分鐘,而且在調整作業時,常尋找墊片、螺絲等,因此在國內普遍換模作業平均要耗時二十分左右,如以「整頓」的「定位」和「定量」的觀點而言,事先把要換的下組墊片、螺絲和所需的工具,事先加以盤點並定位和定量放在特制的換模台車上,再推到機械的旁邊來準備換模,如此可將換模作業縮短到五分鐘以內.「整頓」應用於「行銷」時,來考慮現有的商品是否要重新「定位」,那項產品是中級品.定位之后再規劃「定量」,高級品的數量占總生產量的80%,和「中級品」占20%等等.在人員的精神方面亦可「整頓」,事先調查各人的專長,性向和興趣,分配到最當的職務以「定位」之,如此可發揮各人的工作效