6SIGMA-15

大綱•前言～企業的障礙與瓶頸•如何推行六標準差•六標準差的謬誤•導入六標準差的成功關鍵因素•製造業應用實例•服務業應用實例•結論企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業的障礙與瓶頸•企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標•員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略•財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結•人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結企業為何無法達成預期的目標•公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效•跨部門的品質問題成為管理的盲點•跨部門團隊運作困難•問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落企業為何無法達成預期的目標(續)•知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源•知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術•未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生•缺乏持續改善的運作機制六標準差的效益•台灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金•永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬•遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率)800%的效益•台灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectricBeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap$3.0M$0.3MYield84.3%98.9%CycleTime(Week)114InventoryCost$3.9M$1.1MTexasInstruments://啟始查核表•我們的企業此時此刻是否適合推行SixSigma活動？問項是否經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，SixSigma是否成為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？□□企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？□□依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？□□我們的企業現況已具備導入SixSigma的系統化架構？□□我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？□□•由上而下逐步建立6σ的觀念•成立推動組織並有效結合HR•進行一波波的綠帶訓練•建立以6σ工具為主的溝通方式•建立6σ的工作環境•培養黑帶團隊•以自己的黑帶培訓現場作業人員•以自己的黑帶持續培訓綠帶•改變企業文化成為一個6σ的公司://應用的工具定義量測分析改善控制應用工具•確認商機•界定顧客要求•專案選擇與計劃•明確專案•評估量測系統•確定目前的標準差水準•設定改善目標•確定可能原因•證實潛在原因•確定關鍵的少數•規劃最佳模型•建立最佳模型•確定控制能力•建立控制計劃•連接至管理系統CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義專案控制計劃確認本質原因和最優化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA切入點•企業轉型–當企業工作模式有了重大改變。•企業策略–改善企業的關鍵策略或營運弱點。•解決問題–企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。行銷/銷售/顧客服務技術支援產品規劃產品製造品質&測試配銷計價/合約產品發展SixSigma在整體企業的運用•把Sixsigma充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。•企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。的運用•SixSigma可運用於所有的經營體系σ：發展定位：企圖願景做對：的事情經營策略SWOTSWOT分析目標與績效◎◎平衡計分卡(BSC)6σ全面導入績效指標6σ改善策略達成DMAIC│特徵化│最佳化│σ執行範圍可大可小第一年6Sigma導入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma穩健期•GB專案試行•建構6Sigma與BSC基礎環境•建立6sigma系統的信心,奠定日後推動的原動力•GB與BB執行DMAIC專案•結合QS-9000系統落實FMEA、MSA、SPC•大幅改善(70%以上的幅度)製程不良率•培訓種子教官•新產品設計流程DFSS建立•各作業流程改造DMADV•經驗技術傳承•協力廠商、經銷商GB培訓•改善協力廠商不良率、成本以及交期等問題廠內合格GB佔3%廠內合格GB佔15%；BB佔3%廠內合格GB佔40%；BB佔10%廠內合格GB佔70%；BB佔10%。協力廠2家各培訓3%GB現況診斷現有作業流程與品保系統檢討架構6σ基礎環境與制度6σ綠帶訓練與專案改善驗證6Sigma專案成效蒐集、分析6σ專案數據成立專案改善團隊針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導將專案文件化並移交給流程負責人持續控管成果發表•6σ認知與共識課程•Champion訓練A：高階主管、設計、製造、品保部主管A+GB可能候選人、財務、資訊主管•診斷準備事項•診斷報告書•選擇5個改善專案•根據專案範圍挑選GB候選人•建立6σ概念•6σ組織與角色確認專案成員與職責(專案負責人與組員)•各階段產出報告GB候選人各組專案負責人、財務人員、流程負責人、Champion各組發表人•成效確認報告•推動小組名單•簡報•評分表共識階段選案階段訓練與實務改善階段成效確認與發表階段產出參與人員6Sigma導入期推進流程•選案原則與技巧結合公司策略與目標‧工廠部門課級(含)以上主管9利用檢核表工具項目內容具備不具備1專案具焦於執行中的流程2流程的結果是可衡量的3流程現在在執行中會產生缺點4專案具備70%的改善幅度5專案的改善符合顧客的聲音(VOC)6專案的改善與企業願景相結合7專案是否能在4到6個約執行完成8專安執行成功後流程會繼續執行9首次專案是否擁有高成功率10首次專案是否會大量使用到工具與手法的謬誤•管理階層只說不做•因為對Sigma的錯誤觀念導致扭曲DPMO的意義•只專注在數字的變化上而非整個流程•缺乏標準•產品樣本的母體過小•只是sigma水準的集合體•忽略流程的1.5Sigma偏移•6sigmavs成本交換•流程環境的缺乏•短暫的改善成果://最佳實務的成功因素•執行關鍵的主題及有效行動使其成為專案關鍵主題動作•公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失)•各部門分階段執行需要的訓練並培育BB人員•在實務中執行統計分析、監控數據•專人，至少一人以上(負責人)•定期發表進度，根據執行狀況及執行成果製作獎勵制度•定期檢定及控制是否在原來的理想範圍發展BigY使其可解決企業議題進而達到企業績效的最高價值全職BB的參與系統化的訓練方法及鑑定以科學基礎確認要因並進行流程績效控管建立專案評估系統建立快速發展SixSigma的基礎建設1.主題2.資源3.訓練4.程序5.評估6.基礎建設關鍵因素～執行力執行力背後的機制•營運流程~協助員工設定符合現實的目標，並將目標與他們能獲得的報酬相連結(與6σ改善專案精神相同)•把策略、營運、改善、獎酬、績效目標、人才培訓鏈結起來(與6σ整套運作機制相同)新聞資料摘自:工商時報10/25秘訣主要管理實務次要管理實務任選二項策略執行文化組織架構堅持明確且專注的策略訂定無瑕疵的運作執行建立以績效為導向的文化建立快速、彈性、扁平化的組織架構人才領導創新企業購倂與夥伴關係留住優秀人才，並發展更多優秀人才領導人與董事會對公司赤誠奉獻追求能使產業轉變的創新以購併及夥伴關係作為成長手段範例說明•製造業應用實例•服務業應用實例知其難，知其所以然結論://