6sigama课程讲义

統計的基本概念平均數全距變異數計數值計量值製程能力指數Overview平均數(Mean)某顧問公司的員工薪資如下:(單位：新台幣千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。求員工的平均薪資為多少？Ans：45538Overview全距(Range)資料群中最大的數減去最小的數所得的差某顧問公司的員工薪資如下:(單位：新台幣千元)30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。此顧問公司員工薪資之全距為何？Ans：95000-30000=65000Overview變異數(Variance)測量差異、離散情況重要量數測量資料群中每一個數值與平均數間的差例如：一組樣本資料為48,47,42,50,61,52•平均數=(48+47+42+50+61+52)/6=50•樣本變異數=﹝(48-50)+(47-50)+(42-50)+(50-50)+(61-50)+(52-50)﹞/(6-1)=40.4•樣本標準差=√(40.4)=6.356222222規格界線顧客採購某產品或其相關流程時，所能容忍的公差或績效範圍。規格下限規格上限計數值計數值(Attribute)：可用數而得到的數據不連續的特質‧每公尺棉布有幾個瑕疵點‧一件鑄件表面有幾個瑕疵氣孔或砂眼‧無塵室中，每立方公尺含微粒之個數又稱為離散型隨機變數Overview計量值計量值(Variable)：必須用量而得到的數據‧零件尺寸‧電器產品的電流、電壓、電阻‧產品使用壽命‧化學成分含量又稱為連續型隨機變數Overview製程能力指數製程能力指數(ProcessCapabilityIndex)-Cp、CPU、CPL製程精密度表示製程特性的一致性程度值愈大，表示越集中值愈小，表示越分散Cp=(USL-LSL)/6σCPU=(USL-μ)/3σCPL=(μ-LSL)/3σUSL：上界LSL：下界μ：製程平均數-特性值的中心位置σ：製程標準差-特性值的一致程度OverviewCp值等級Cp值等級2.00≦CpA1.33≦Cp＜2.00B1.00≦Cp＜1.33CCp﹤1.00DD級C級B級A級6σ6σ6σ6σ上界中心下界Overview製程能力指數製程能力指數(ProcessCapabilityIndex)-Caork製程準確度(Accuracy)表示製程中心位置的偏移程度值愈大，表示偏移越大值愈小，表示偏移越小值等於零，表示不偏移Ca1=﹝(USL+LSL)/2﹞-μCa2=﹝(USL+LSL)/2﹞Ca=k=Ca1/Ca2USL：上界LSL：下界μ：製程平均數-特性值的中心位置OverviewCa值等級Ca值等級∣Ca∣≦12.5%A12.5%＜∣Ca∣≦25%B25%＜∣Ca∣≦50%C50%＜∣Ca∣D規格容許度12.5%25%50%100%A級B級C級D級上界中心Overview6σ目標一個以顧客為中心數據為導向的領導策略Overview為什麼要推行6σ顧客的需求不斷增加競爭者提供越來越多的服務員工不願停滯不前全球市場的要求越來越高我們正面對一個從來未有過快速變遷的市場…而6σ正是可以回應變遷的嚴謹方法Overview6σ可以是多樣的以統計上來說達到6σ反映出一個作業流程，每一百萬次中只有3.4次的機率會出錯SigamaDPMO2308,537366,80746,210523363.4它同時也是：‧願景‧價值‧標竿‧量測指標‧哲學‧目標‧方法‧工具Overview問題的本質另一種看法LSL=Lowerspeclimit顧客要求的下限USL=Upperspeclimit顧客要求的上限LSLUSL偏離目標LSLUSL變異LSLUSL正中目標向目標集中降低散佈的範圍以統計觀點看問題Overview6σ的焦點要想得到所期望的結果，我們應該將焦點放在Y或X上？Yf(x)Y相依產出結果徵兆監視X1….Xn獨立輸入過程原因問題控制因變數自變數OverviewD-M-A-I-CDefine-Measure-Analyze-Improve-Control對於每一個產品或流程的品質關鍵環節(CTQ)--定義、量化、分析、改善、控制Y=f(X)定義1.顧客期望的流程是什麼？控制5.如何讓改善的流程能持續？改善4.如何去改善流程？分析3.缺點Why,When,Where？測量2.缺點發生的頻率如何？為了要找出並控制X，必須訓練員工執行如何減少X缺點的專業，每一個專業都是透過左邊五個步驟來完成Overview6σ精確的五步驟流程Define對顧客而言最重要的是什麼？定義“Y”1Analyze什麼是造成defect&variation最重要的因素？找出並測量“Xs”3Measure作業流程的表現如何？顧客對它的看法如何？數據的準確性如何？測量“Y”2Improve要如何移除造成defects&variation的因素？改善“Xs”4Control如何去維持改善？控制好“Xs”，如此一來顧客就永遠不會看到“Y”的變異5Overview6σ與以往不同之處傳統的品質計劃‧內部導向‧專注在結果‧改善缺點‧著眼在工廠‧改善品質‧向後看‧全神灌注在產品上‧重視理論及員工6σ‧顧客導向‧專注在流程上‧防止缺點發生‧著眼在整個企業‧改善整個營運效益‧向前看‧全神貫注在CTQ上‧重視方法及數據Overview6σ組織-每個人都能了解它，使用它必且完成專案盟主(Champions)：受過完整訓練的部主管(含)以上，領導公司重要業務且領導公司6σ發展的人。專業導師(MasterBlackBelts)：受過完整訓練，全職跨部門的品質主管向Champions報告，樂於承擔6σ的策略、訓練、輔導、佈署及成敗的人。黑帶(BlackBelts)：受過完整訓練，全職的6σ專家，領導改善的小組執行跨部或大型的6σ專案，輔導綠帶。綠帶(GreenBelts)：受過完整訓練的個人，利用6σ的手法在自己的工作區域執行並完成專案。專案成員(Members)：接收部分的6σ訓練的個人，支援在其工作區域專案的執行。Overview6σ專案解決方案流程專案是否支持事業營運目標所有的利害關係人都同意？黑帶導師審查Go/No-Go檢查資料庫是否有類似的專案？(學習他人的經驗)資料庫有否？是否有資源的提供？倡導者審查Go/No-Go專案是否可於4-6個月成功的完成？開始實施專案YesYesYesYesYesYesYesYes將專案和顧客和/或公司營運緊密的結合-工廠經理-執行長/總經理-盟主Overview企業實施6σ後有何不同？將其當成企業的價值所在，每個人都要執行•所有的功能/全體同仁重新貫注精力，重新著重在顧客身上•提昇並改變公司原先的量測指標將其應用在行政部門(財務、資訊….)•整個公司有絕佳成長的機會將其和公司營運目標緊密結合•要求每個人都要按照DMAIC嚴謹的執行專案並量測結果創造了全公司的共通語言和能力•全員都能了解並且能相互溝通將其作為培養領導階層的計劃•挑選最好的人才並用更高的職務來獎勵表現優良的人Overview由一個創意觀念開始目標顧客是誰？顧客心目中的品質關鍵環節(CTQ)是什麼？誰是顧客的代言人？專業經營策略是什麼？誰握有專業經營的利害關係？誰可以幫忙定義議題？所包含的關鍵流程有哪些？Define顧客是誰？顧客-接收經由流程產出的人•包含內部顧客宇外部顧客產出-經由流程作業所得到的材料或資料流程-必須執行滿足顧客要求的活動輸入-流程必須執行的材料或資料供應商-提供流程輸入的人流程CTQ流程的關鍵品質環節是什麼？→依照顧客的需求供應商顧客Define事業流程地圖統計問題的本質QFD的流程（產品的運用）流程變異（How）品質屋#4製造流程（what）主要流程變異產品特性（How）品質屋#2功能要求（what）主要產品特性製造流程（How）品質屋#3產品特性（what）主要製造流程功能性要求（How）品質屋#1顧客要求（what）主要功能性的要求Measure流程的感覺魚骨圖範例Measure管理測量流程流程產出輸入零件輸入測量流程產出‧觀察‧測量‧資料第一階段：測量流程測量第二階段：測量流程分析第三階段：測量流程改善第四階段：測量流程控制必須將測量流程當成真實的流程來控制，可以依照6σ的方法來進行Measure抽樣的觀念透過抽樣的程序，作成母體的決策•為何要有樣本？•樣本可否是隨機取樣？•是否有可能產生抽樣的錯誤？•樣本要多大才可以？母體：在完整的組合中，定義成員的一組特徵樣本：與母體特徵一樣的一個次群組Analyze決策錯誤的評估有四種可能的結果來決定所做的決策是正確或是錯誤：無罪釋放有罪入獄有罪釋放無罪入獄H0無罪Ha有罪H0釋放Ha入獄實情判決實情只有被審問的人才知道而判決則是法官根據證據來決定的結果是四種狀況都有可能發生黃色部分表示是正確的決定Analyze錯誤是不可避免的嗎?傳統的觀點:錯誤是不可避免的只有人員每一件事情都有變異缺乏標準作業程序，使得每個人有自己做事的方法檢查是必須的6σ的觀點:錯誤可以清除並非所有的錯誤都是可以消除的，但可以減少許多錯誤消除的錯誤越多，則品質越佳檢查的需求可減少或消除錯誤Control檢驗是最好的方法嗎?抽樣檢驗並不是100%的有效抽樣可以協助製造廠，但並不是顧客所需要的例如1%的缺點對製造廠而言，是低不良率，但對於拿到這1%缺陷產品的顧客而言，卻是100%的產品不良率傳統的100%檢驗也並不是100%的有效因為會有人為的錯誤使用者是最佳的檢驗者Control結論摩扥羅拉公司:6σ誕生的地方公司業績大幅成長,銷售不斷創新紀錄得到MalcolmBaldrige國家品質獎奇異公司:因執行6σ而獲利的標竿企業1988年因6σ而使全年營收增加七億五千萬美元伊士曼柯達公司:為公司節省超過一億美元AlliedSignai公司:每年節省三千萬至五千萬美元Lockheedmartin:執行前四十個專業總共節省六千四百萬美元