6sigma的理解

s66σ(SixSigma)的理解6σs6Ⅰ.什么是6σ?Ⅱ.为什么要实行6σ?Ⅲ.怎样推进6σ?#.6σ的共同用语目录2/44s61.什么是统计?2.6σ的问题解决方向3.6σ的定义4.6σ的本质5.6σ的适用范围6.6σ的改善Process7.与基本改善Tool的比较8.6σ的哲学3/44Ⅰ.什么是6σ?s61.什么是统计?◆母体和标本标本(Sample,n)母体(N=1,000)Sample10个的测定(规格:100±4)○10个Sample均在规格范围内，可以作良好的判断，但追加平均值和分布的概念，推定母体内含有2.8%不良品成为Epidemic不良水准。○随着此概念的扩大，业务的Process缺陷测定的发生，可以运用Process能力测定。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101规格下限规格上限102103Ⅰ.什么是6σ?•全数检查从时间上、经济上是不可能的！•使用Sample的统计變數（平均值和散布）来推定母体4/44s6μUSLUSLT平均值与Target重合6σ目标是工序中心化散布缩小平均值偏离TargetμUSLUSLT散布大,因此脱离规格USLUSLTμ改善偏移(平均值移动到T)改善散布(散布缩小)2.6σ的问题解决方向Ⅰ.什么是6σ?5/44s6*标准偏差(StandardDeviation,σ):是表示Data偏离中心值多少的散布统计指数6σ3σ3.4ppm中心值规格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσ•σ是表示散布的尺度,散布(σ)小,因此存在的规格内只包含6个σ的水平叫做6σ.•这时,统计的推定不良率只达3.4ppm,因此,生产或业务中必须以改善Process为目标.规格上限3.6σ的定义统计意义上的6σⅠ.什么是6σ?6/44s6活动目标的意义63.4523346,210366,8072308,537σPPM•小图书馆里全部书中一个单词的误差•1亿美元资产规模中的340美元的负债•1年时间里的1.8分钟时间•书中每一页的1.5个单词的误差•1亿美元资产规模中的670万美元的负债•1年时间中的24天Ⅰ.什么是6σ?7/443.6σ的定义s6•所有工序、业务上•运用科学统计技法•找出发生缺陷的原因,•分析、改善活动,•通过不良减少、收率上升，顾客满足度上升•基于经营成果的经营革新技法.3.4PPM达成(百万个中3.4个不良)Cp=2.0,Cpk=1.56σ的活动是注)PPM:PartsperMillion，百万个中不良数的单位Cp:ProcessCapabilityIndex，工序能力指数Cpk:平均值与目标值不同时的工序能力指数6σ的活动方法8/44Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定义s61.统计学的测定手段2.做为Tool的意义:•明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么•sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。经过开发，生产，销售，服务的前Biz.System可适用的FullPackage化的Tool。3.事业战略：•活用于全社社员达成经营革新的战略•工作Process测定→掌握现在位置→Target设定→全社改善活动→成果测定/奖励4.生活哲学：•我们所做的一切事情中要减少失误，改善loss。•变热情的工作为贤明的工作9/44Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本质s6根据σ-Level的意义•只收获掉地的果实•基础生产的结果3σ的墙-培养协力企业•只收获结得低的果实•QC7tool的结果•大量收获果实•工序最适化的结果6σ的结果•好吃的果实适期里全部收获4σ的墙-工序的革新5σ的墙-设计的革新Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本质10/44s6开发•为了满足顾客的需要，选定CTQ•设定合理的Tolerance•开发阶段中确保CTQ的工序能力量产•使用S/W改善Field顽固不良•利用I.TRealTimeMonitoring→保证量产品质•业务部门的改善活动•业务质量的Focusing改善开发阶段中确保设计完成度量产阶段中确保品质间接部门的Output极大化活动R&D6σManufacturing6σ开发业务量产6σTransaction6σ6σ是开发,量产,业务等全部BusinessSystem中能Application的Tool.业务Ⅰ.什么是6σ?5.6σ的适用范围11/44s66σ改善Process(Manufacturing&Transaction)顾客的观点上CTQ*要素查明(CriticaltoQuality)查明CTQ要素原因的核心Process各阶段别解决问题1.您的顾客是谁呢？-内部-外部2.您是给顾客提供什么呢？3.为了顾客的品质，重要的是什么？1.您给顾客提供制品和SVC的CTQ内部Process是什么？2.这Process中哪里发生缺陷呢？easurenalyzemproveontrolMAIC6Sigma是为了解决问题,具有严格改善Process的Package!!!•PracticalProblem•MeasurementSystem•YieldCalculation•ProcessMapping•σCalculation•Benchmarking•ParetoChart&Stratification•Cause&EffectDiagram•试验计划•Brainstorming•ActionWorkoutTechniques•Piloting•ControlMechanism•管理图•ProceduresMAICD***CTQ(CriticalToQuality):顾客观点上致命的制品,Service或者Process的特性值**D:Define6.6σ改善ProcessⅠ.什么是6σ?12/44s6利用R&D6σ开发ProcessR&D6σKick-Off现象分析评价会基本构想评价会企划确定评价会E/S图面确认顾客Needs调查QFDS-1预备CTQ选定类似工序Data收集CTQ的Z值收集CTQ评价会议Z值最适化,设计改善QFDS-2设计FMEA工序FMEA开发ProcessE/S制作开发图面确定部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会补品入库P.P制作P.P品评会CTQ新品Data收集工序改善活动CTQ新品合格CTQ确定CTQ的Z值确定13/44Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改善Processs6-Define/测定区分-CTQ的散布掌握-出现现象中心分析-根据专家的Idea进行改善-根据管理图进行管理-Process4M管理现象掌握-现象掌握-频度掌握-根据统计的分析-原因因素的影响也要分析-根据统计分析的最适条件基准6σ-根据计数值的合符管理中心-因个别统计Tool复杂，难以运用解决问题-根据计量值的散布管理中心-定型化的Process使用利用便利的统计S/W所以容易适用(Package化)分析改善管理-根据PTS*的事后管理(CTQ,成果)•经验/技术为主*ProjectTrackingSystem:Project管理及共有System改善Process方面14/44Ⅰ.什么是6σ?7.与基本改善Tool的比较s6100ppm与6σ比较•工序不良率管理100ppm•规格中心的制品管理•根据个人的Know-How进行判断•人工品质Data的日日管理和分析•工序的散布管理•根据统计Data进行判断•利用统计S/W简便有效的分析•对于核心的要素事前预防管理•管理Tool•改善Tool6σ→对象Line选定→工序FMEA实施-选定顾客观点中CostImpact大的工序→CTQ工序的确定→工序特征分类-一般管理工序-重点管理工序-法律规定工序-散布改善工序等→根据工程特征100ppm/6σ应用100ppm/6σ应用15/44Ⅰ.什么是6σ?7.与基本改善Tool的比较s66σ活动是某一System中，在顾客的观点CostImpact大的问题,选定CTQ并通过对CTQ的6σ改善活动达成目标6σ活动不是对选定的CTQ自体进行改善，而是对引起问题的原因因素(X1,X2..)Focusing进行改善CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆从属变数◆Output◆结果◆现象◆观察,监视的对象X◆独立变数◆Input◆原因◆问题点◆管理对象影响CTQ(Y)的X因素是以20%致命的少数因素和80%不重要的多数因素构成的FocusingPoint●●16/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲学s6◆对某种现象不能用定数表现◆这意味着没有正确了解有关它的问题◆‘不知道’以‘不能管理’表现出来◆这意味着不能再改善现在的状况17/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲学s6◆企业要生存就必须持续发展.◆要持续发展就必须满足顾客.◆要满足顾客就必须提供优质的QCD*.◆要提供优质的QCD就必须有工序能力.◆要有工序能力就必须控制工序变动.◆要控制工序变动就必须找出引起变动的原因.◆要找出引起变动的原因就必须知道什么是问题.◆要知道什么是问题就必须首先进行测定.◆要首先进行测定就必须掌握方法.*QCD(Quality,Cost,Delivery):品质，原价，纳期18/44Ⅰ.什么是6σ?8.6σ的哲学s61.品质和失败费用2.ParadigmShift3.6σ的特征4.先进事例19/44Ⅱ.为什么要实行6σ?s61.品质和失败费用*主要制品當該年度SVC不良率推移品质指标推移*SVC不良率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002革新化的不良改善活动‘93●20/44Ⅱ.为什么要实行6σ?s6“现在的品质失败费用是冰山的一角”检查废品RetouchRejectSVC传统的品质失败费用(容易定义)销售损失纳期延期顾客信用度失去事务费用过多库存过大再作业Longcycletime设计变更追加的品质失败费用(测定困难)21/441.品质和失败费用Ⅱ.为什么要实行6σ?s62.ParadigmShift达成高品质并不是说需要很多费用，而是高品质创出低费用旧的品质概念费用费用品质失败费用预防&评价费用4σ品质改善费用就增加新的品质概念4σ品质改善费用也减少5σ6σ关于品质的ParadigmShift22/44Ⅱ.为什么要实行6σ?费用费用失败费用预防&评价费用品质s63σ/6σ公司比较3σ水准的公司6σ水准的公司•销售额的10-25%是失败Cost•一百万台中产出66,807台不良品•依赖检出不良的检查•高品质需要很多的费用•通过Data的收集及分析的体系不完善•对竞争公司进行Benchmarking•99%合格就认为是完全可以了•内部制定CTQ•销售额的5%是失败Cost•一百万台中产出3-4台不良品•关注没有不良的Process•知道高品质创出低费用•通过测量、分析、改善、管理的基本方法•对世界最高水准进行Benchmarking•不满足99%的合格•外部制定CTQ(以顾客的观点制定CTQ)2.ParadigmShift23/44Ⅱ.为什么要实行6σ?s699%的品质为什么不可以?•每小时有两万份邮件丢失.•每天有15分钟供应污染的水.•一周发生5000件失败的手术.•每日在重要机场发生两起着陆事故.•每年有20万件错误的药方.•每天有7小时停电.4σ=99.38%2.ParadigmShift24/44Ⅱ.为什么要实行6σ?s6传统的品质改善和6σ品质改善的比较传统的品质改善6σ品质改善•%(不良率)•计数值Data•满足制造工序•Spec脱离部分(不良改善)•经验+职务•BottomUp•制造工序•sigma(σ)•计数值+计量值Data•满足顾客•Spec内(散布改善)•经验+职务能力+统计能力•TopDown•购买,销售,服务等全部门ISSUE测定单位Data目标改善范围改善方法推进方法适用范围3.6σ的特征25/44Ⅱ.为什么要实行6σ?s6•推出共同的改善目标•在源流阶段的因素管理•把统计学运用于产业现场•统计S/W资源•根据试验的Data分析•重视Data→加速全部门的革新活动→减少不良的再作业→实际的问题解决容易→统计基本方法容易使用→把不明确的知识明确