6SIGMA管理基本原理全套（推荐PPT97）

16σ管理基本原理精诚服务，凝聚顾客身上－－侯为贵6σ：Atthecustomer，Forthecustomer－－Welch持续改进，不断地超越对手，在同业中达到保持领先地位－－侯为贵坚持要在进入的行业中争当第一或第二－－Welch2提纲1。每个公司、事业部及产品领导应该思考的5个问题，6σ管理协助你！2。6σ管理思想的历史溯源：费根堡姆的TQC；ZD运动；克劳斯比的《QualityisFree》；Xero的标杆超越法；PDCA循环；旧的质量成本观。3。6σ的历史（一）：6σ是从机械设计开始的规格限及不合格率，对[U,L]而言不合格率取决于μ，σ；3提纲标准化距离；从样本数据计算不合格率；在机械设计进中，DOE工具起了一定作用。4。6σ的历史（二）缺陷率与6σdpmo5。6σ管理的全面意义6。6σ目标以B、F、LC领先同行（Better、Faster、LowerCost）4提纲7。什么是6σ项目？案例8。质量损失及质量成本，不良质量成本（COPQ）9。软质量成本案例10。6σ管理的结果，质量成本下降11。6σ的普及12。如何确定6σ项目及KPI指标？自上而下：从产品的CSI的KPI与竞争对手比来定自上而下：从主要过程特性参数与竞争对手对比来定自上而下：根据COPQ（软、硬成本）的主要因素定自下而上：根据自己岗位与对手比提出13。6σ案例5提纲14。科学程序DMAIC及DMADV15。6σ管理的组织结构6σ指导委员会主黑带、黑带、绿带、白带16。黑带应掌握的内容绿带应掌握的内容白带应掌握的内容17。6σ项目组6提纲18。6σ项目计划19。6σ的骨干及培训20。培训效费比21。主黑带、绿带、白带22。6σ的几个问题23。6σ管理工具老七种、新七种、ISO－9004的12种，质量铄金的开发10种、Magnusson的5类7种24。推荐的4个七种7每个公司事业部及产品领导应该思考1、了解自己及竞争对手的详细水平？（市场份额，生产能力…）2、过去两年中，你的竞争对手采取了哪些行动竞争？3、过去两年中，你采取了哪些行动竞争？4、未来两年中，你最担心对手采取什么竞争手段？5、未来两年中，你采取什么手段应付对手的竞争手段？6σ管理协助你解决！！86σ管理思想的历史溯源―――人的正确思想从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是！----毛泽东1、费根堡姆的TQC（1961）2、零缺陷运动（1962）3、克劳斯比的预防为主及不良质量成本来衡量质量（1979）4、Xero的标杆超越法（70年代末）5、PDCA循环（40年代）9费根堡姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6～）美国质量管理专家，美国国家工程院院士。代表作是1961年出版的“TotalQualityControl”（全面质量管理）一书，此书细化了他在1956年在”哈佛商业评论”上发表的同名论文，其要点是：1、解决质量问题不能只局限制造过程，因为80%的质量问题是在制造过程以外产生的。『案例』某事业部今年5月用户投诉质量问题如下：质量问题原因开发原因生产原因来料问题工作质量所占比例59%24%14%3%10费根堡姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6～）2、解决问题的手段仅仅局限于统计方法是不够的，必须是多种多样的。[注]因此把解决质量问题局限于主要为一种统计方法，例如：DOE是远远不够的。3、TQC就是用最经济的方法充分满足顾客要求。11零缺陷运动（ZeroDefectMovement）起源于1962年美国马丁.玛里埃特公司于奥兰多的事业部。认为人的差错是造成产品缺陷的最主要原因。因此，人的差错是可以减少，以致杜绝的。为了提高质量，人们应当“一开始就把事情做好”。它当时主要着重于生产制造，强调提高职工的工作责任心。12克劳斯比（PhilipCrosby）美国质量管理专家，代表作是1979年出版的“QualityIsFree”（质量无需花费）一书。总结了他在美国国际电话电报（ITT）公司从事质量管理的经验，其要点是：1、质量即“符合规定”（conformancetorequirements）,因此，规定必须清晰明确（无歧义），可以衡量。2、预防为主，工作应当是“零缺陷”的，即一开始就把事情做好。3、用“不符合规定而付出的代价”即“不良质量成本”来衡量质量。13标杆超越法（Benchmarking;BMK）Benchmark原意是测量学中的水准基点。标杆超越法是：“通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程”。这是美国Xero公司于20世纪70年代末首创的。Xero公司的这种改进和改革取得很大的成绩，于1989年荣获美国国家质量奖。一个完整的标高超越活动通常包括一下5个步骤：1、确定使顾客满意、企业成功的关键绩效指标（KPI）。2、明确自身的水平。3、明确同行中领先的赶超对象及水平。4、分析了解差距的原因。5、确定并实施改进和改革方案。14PDCA循环（PDCACycle）PDCA循环最早由统计质量控制的奠基人W.A休哈特提出，W.E戴明（美国的质量管理专家、统计学家）将之介绍到日本，日本人进一步充实了PDCA循环的内容，所以在日本又称戴明环。它的要点是：PDCA循环包括4个阶段8个步骤。4个阶段即计划(P)、实施(D)、检查(C)、纠正处理(A)。计划阶段包括4个步骤：(1)分析现状，找出问题；(2)分析影响质量问题的原因；(3)找出主要原因；(4)制定实施计划。实施阶段和检查阶段各一个步骤：实施阶段为实施计划，执行措施；检查阶段为检查效果，发现问题。纠正阶段包括2个步骤：(1)对检查的结果进行处理，总结经验，制定标准；(2)遗留问题，转入下一个PDCA循环。通过以上的4个阶段8个步骤，形成一个向前滚动的车轮。全面质量管理的过程，就是PDCA不断循环的过程，而每一次循环都有新的目标和新的内容。15旧的质量成本观在传统的美国工业生产中，曾被一个不正确的概念长期支配着。旧的质量成本观念认为提高质量要花费巨大投入，从而只能在成本和质量之间采取一个平衡的最佳点。C1质量损失C2质量投入C质量成本最佳合格率合格率q质量成本16旧的质量成本观认为随要求的合格率q增加，C2会增加，C1会减少，于是总结出C=C1+C2的曲线，C有一个极小值，相应于一个最佳的合格率q0。由此认为“降低不合格率到一定水平之下是不经济的”。尽管克劳斯比提出了“零缺陷”，但这个旧理论认为是不经济的，从而阻碍了零缺陷的实现。美国工业在80年代的产品不合格率为1%左右，销售收入的20%～30%用于质量损失上。176σ是从机械设计开始的1970年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是Motorola的管理问题。Motorola的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比Motorola低2～3个数量级，从而产品的不合格率大大低于Motorola。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，1985年提出“6σ机械设计公差”报告。第一个6σ的含义是从设计规格限方面启动的。18什么叫规格限？不合格率？产品的零部件特性参数X有两个重要指标，一个是参数X的上下规格限（即公差限）[LSL,USL]（有时是单规格的），X超出规格限即不合格；批产品的X是一个随机变量，在相当多情况下是均值μ，方差的正态分布N(μ,)。这个正态分布曲线落在规格限外的面积就是批产品的不合格率p。[案例1]一批物料号为33140188的贴片电容，电容值的抽样检验情况如下：219什么叫规格限？不合格率？TDK电容1020.01000.0980.0960.0940.0920.0900.0TDK电容Frequency76543210Std.Dev=27.54Mean=960.2N=20.00USL=1100LSL=900不合格率p=1.4376%20不合格率取决于μ及σ我们考虑最简单的情况，如果生产过程能把μ调到规格限的中间值即标称值（工程上是会有一些误差的），则对于给定的[LSL,USL]而言，批产品的不合格率p只取决于批产品的σ。-6-4-20246-9-7-5-3-113579-10-50510σ=1σ=2σ=321标准化距离一般情况对给定的[LSL,USL]而言，批产品的不合格率p取决于批产品的μ及σ。叫上规格限的标准化距离叫下规格限的标准化距离是批产品超出上规格限的不合格率是批产品超出下规格限的不合格率是批产品超出规格限的总不合格率USLZULSLZL)(1USLpU)(LSLpLLUppp22标准化距离标准正态分布表Ф(u)：（可查阅标准正态分布表）如果μ是标称值，则不合格率p与σ的关系如下：u1．02．03．04．05．06．0Ф(u)0.84130.97720.998650.99996830.9999997130.999999999014σ1σ2σ3σ4σ5σ6σp(ppm)317300455002700630.570.00223从样本数据计算不合格率当抽样的样本量n较大时：样本均值近似于μ；样本方差近似于。即可用上述公式作出批产品对于[LSL,USL]的不合格率p。[案例]某一批电阻，通过抽样样本n=20个，测出其电阻值并计算出样本均值＝2.498KΩ≈μ，样本标准差s＝0.006959≈σ，其规格限为[2.47,2.51]，于是根据上述公式计算出不合格率p＝0.7579%。niixnx11212)(11xxnsnii224产品不合格率与零部件不合格率一个产品如果由k个部件构成，如果其中有一个部件不合格，产品就不合格。设部件的不合格率为p1，则产品的不合格率p为：p=p与p1、k的关系如下表。（注：由于设计有一定的容差能力，因此单板不合格率比理论上计算低，但不会太低）kp)1(1125产品不合格率与零部件不合格率可见，随着产品的复杂程度增加，k越大，则部件的不合格率高会使产品不合格率高到不能忍受。如果部件不合格率p达5σ水平，即p=0.023%,则由500个这样的部件组成的产品的不合格率就只有10.86%。p1kp4σ(0.621%)5σ(0.023%)6σ(0.00034%)10046.36%2.27%0.034%20071.23%4.50％0.068%50095.56%10.86%0.17%26缺陷率与6σ生产和服务中免不了有差错，在无先进工具协助时，人的差错很难低于0.1%，即所谓“智者千虑，必有一失”。差错率P很低时，在大量次数n实践中出现的差错数是Poisson分布，出现x次的概率：它与正态分布不同，但当λ较大时，近似于正态分布，因此Motorola用正态分布公式近似定义差错数叫“kσ”的相应于Φ(k-1.5)的缺陷比率，用dpmo(defectpermillionopportunity)表示。!xexP(X=x)=27缺陷率与6σ[注：这与规格限的6σ不同]k23456dpmo3085376680762102333.4286σ的早期含义：从生产及服务领域出发(1)对差错率：每百万分次运作有3.4个差错。(2)对规格限：超出规格限的不合格率只有2×。当汽车的零部件大6σ时，汽车装配后基本不用调试即可交付。当服务（例如：开单、发货、…）达到6σ时，实质上可说零缺陷。91029什么是6σ管理6σ管理是（全方位、全员主动的、）持续改进、不断地超越对手,在同行业中达到并保持领先地位。全方位包括生产服务也包括研发、营销、财务、人事、基建等各方面。全员首