6SIGMA绿带介绍-90页

16綠帶介紹Introductionto6GreenBelt2•Content1.6QualitySystem---Whyneed2.6---Overview3.6---Methodology3.1.6---Define3.2.6---Measure3.3.6---Analysis3.4.6---Improve3.5.6---Control4.Conclusion3•1.6QualitySystem---Whyneed•1.1.從產品飽受競爭威脅的觀點以美國為例，1975-1985年，日本挾其『反向技術』(ReversedTechnology)優勢，將其高品質的產品推向美洲大陸，使得美國一向以經濟與技術領先的盟主地位發生動搖。4在1970-1989年間美國的市場佔有率：＊電視機從50%降至2%＊收音機從50%降至2%＊汽車從78%降至28%＊影印機從90%降至20%＊照相機從90%降至5%＊鋼鐵從40%降至30%•※其結果造成美國貿易赤字每月高達80-100億美元5美國與日本製程能力之比較•年代美國日本•製程能力品質水準製程能力品質水準•19700.672•1.003•1980初4•1980中4~5•1980末•~1990初Motorola•6方法：•不合格率3.4PPM•相當於66•美國企業競爭力衰退的原因•美國管理文化中含有不信任的氣氛，這種表現在嚴格的審核、管制、檢查的管理制度上，無形造成過度的管理成本上漲。『這種管理監督的作風，大體受到泰勒式科學管理影響的結果』。7•日本經營之神松下幸之助在一次對美國企業界人士發表演說，提到：『你們的公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管理，應是管理者在一邊，工人在另一邊，一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。給你們一句忠告：「管理是執行者將觀念轉移到員工身上的一種藝術」』。•因此美國開始檢討其品質，各種品質系統亦相繼提出，其中包含6品質系統。8•1.2.由需求的觀點•在70年代，產品達到2便達到標準。在80年代，品質要求已提升至3，但此標準美國會發生以下事件：•※每年有20,000次配錯藥事件•※每年有超過15,000個嬰兒出生時會被拋落地上•※每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應•※每星期有500宗做錯手術事件9•雖然3合格率已達到99.73%的水平，但相信各位對以上品質要求並不滿意。所以有很多公司已要求「6」的品質管理，其合格品率為99.99966%。•在3水準，由1000個零件組成的產品中，每15個產品中只有1個產品是好的。在6水準則1000個產品卻有996.6好的。•傳統以『百分率』水準作為設計品質水準，如今變更為以『百萬分率(ppm)』作為衡量品質的水準。10•1.3.從成本的觀點11•1.4.從時代趨勢的觀點(1)時間經濟附加價值開端成長成熟衰退典型的產品生命週期12•1.4.從時代趨勢的觀點(2)經濟附加價值大型電腦主機迷你電腦與微電腦個人電腦掌上型電腦、電子書網路電視、GPS、行動電話電腦晶片的生命週期194719851990200013•1.4.從時代趨勢的觀點(3)全球化與經濟附加價值農業時代工業時代資訊時代?時代時間與主要的技術時代6000BC17601950200014•1.5.從品管大師的觀點•J.M.Juran,1994年在美國品質管理學會年會會上說,“20世紀以生產力的世紀載入史冊,未來21世紀是品質的世紀”15•1.6.從策點管理的觀點•欲建立及維持組織競爭優勢，效率、創新、品質及顧客回應扮演著主要角色。較佳的效率競爭優勢低成本差異化較佳的創新較佳的品質較佳的顧客回應16•1.7.從近代品質系統的觀點•※ISO-9000•Effectiveness:5•※QS-9000•Effectiveness:10•※MalcolmBaldrigeGuideline•Effectiveness:25•※EuropeanQualityAward•Effectiveness:3017•※TQM•Effectiveness：35•※6---TheLittleQ•Effectiveness:50•※TheUltimate6---TheBigQ•Effectiveness:90(上述品質系統均於80年代末期開展出)※6&TheUltimate6將是一趨勢18•2.6Overview•6,thewaytocreateprofit.SigmaImproveCustomerSatisfaction&ProfitsincreaseDefectsDecreasecostsDecrease19•6History(1)Somethingmustbewrong1975MotorolaTVbusinessfailedduetopoorprofitandsoldtoaJapaneseCompanyAssigncorporatequalityoffices1980Corporatemovement“GreatQualityAwakening”program1981FocusonQualityandTotalCustomerSatisfaction(TCS)20•6History(2)EstablishMotorolaTraining&EducationCenter1981LaunchQualitySystemReview(QSR)program19825years,10×Qualityimprovementgoalset6theoryandconceptinitialized1986BillSmith&MikelHarrypresentedtheideatoCEOGalvin21•6History(3)QuantitativeOperationQualityInitiative1987MotorolaTexasInstrumentBusiness-wideStrategicManagement1995Nokia,GE,AlliedSignal,Hitachi,Panasonic,Sony,Whirlpool,Honeywell,Boeing,Dupont22•6InnovationModeling•(3c-customer,competitor,company)•(3e-excitation,employment,entertainment)•(3p-product,process,person)InnovationBoxChangeofBusinessSituation(3C)Object(3P)Method(3E)Purpose.Profit.Skill-Up23•TheManyAspectsof6ToolSymbolMetricMethodValueGoalVisionBenchmarkPhilosophy24•6asaMetric---Thehighlevelofsigma,thelowertheprobabilityofproducingadefect.Spec.LimitTargetLimitSomeChanceofDefect3Spec.LimitTargetLimitMuchLessChanceofDefect625•6asaMetric1691,5002308,537366,80746,210523363.4(Shifted1.5)From3processto6process:about20,000timesimprovement6DPMO26•如何6導入•一般來說，從3到4階段，是企業可以自行改善的範圍，但這樣的品質標準並沒有辦法讓企業變得很有競爭力；•從4到5階段，就必須找尋可以學習的標竿企業(Benchmarking)，當成比較與學習的對象；而5到6階段時，品質就已經不是製造出來的，而是設計出來的(DFSS---DesignforSixSigma)。27•6Activity•6activityistofindoutcriticalfactorstoquality(CTQ)atcustomer’spointofviewandtoreducethedefectslessthan3.4DPMO(PPM).LSLUSL？DefectM6inR&D6inMFG.CompanyCustomerCustomerCTQVOCVOB63.4DPMONewStd.366800DPMOPastStd.28•HowDoWeImproveProcessCapability?•Increasethetolerance•Decreasethespreadorvariationoftheprocess•Shifttheaverageby:•Centeringtheaverageifthespec.hastwolimits•Decreaseorincreasetheaverageforspec.withonelimit29•TheCostOpportunity1.523456051015202530About15%ofSales,CostOpportunityon3CompanyCostofFailure(%ofSales)30•TheCostofPoorQuality(COPQ)LongCycleTimes,MoreSetups,ExpeditingCosts,LostSales,EngineeringChangeorder,Overtime,Latedelivery,LostOpportunity,LostCustomerLoyalty,ExcessInventoryRejects,Warranty,Inspection,Scrap,Rework31•WhoisImplementing6•Motorola1987•TexasInstrument1988•ABB(AseaBrownBoveri)1993•AlliedSignal1995•GeneralElectric1995•Kodak1995•Siemens,Nokia,Sony199732•6Benefits(Case1)---Motorolaover12yrs•Increaseproductivityanaverageof12.3%peryear•Reducedthecostofpoorqualitybymorethan84%•Eliminated99.7%ofinprocessdefects•Savemorethan$11billioninmanufacturingcost•Realizedanaverageannualcompoundedgrowthrateof17%inearnings33•6Benefits(Case2)GeneralElectric(MillionDollars)CostProfit1996240,2001997400,7001998450,12001999520,25202000600,300034•6Benefits(Case3)TexasInstrumentsBefore(1988)After(1993)COPQ30%7%DPMO1040009000Scrap$3M$0.3MYield84.5%98.9%CycleTime(Week)114InventoryCost$3.9M$1.1M35•TheFocusof6IfweareperfectlycontrolX,shouldweconstantlytestandinspectY?Y=f(X)YX1X2X3X4X1、X2、…Xn◎Independent◎Input-Process◎Cause◎Problem◎ControlY◎Dependent◎Output◎Effect◎Symptom◎Monitor36•6isApplyingOverallBusinessSy