华润6S与战略管理

6S与战略管理2008年9月集团战略管理部目录一、华润发展模型总览二、6S管理体系概要三、6S管理体系综述四、6S实施的基本步骤五、6S创新——战略图与平衡计分卡的引入一、华润发展模型总览华润发展模型•组织•协同化•管理•专业化•经营•规模化•治理•有效化•组合•动态化图：华润集团运行框架与发展模型战略定位市场地位管理体制资源配置整体优势华润发展模型战略构建战略落实战略监控战略执行战略管理导向(6S体系)1）战略定位——管理专业化战略推动的专业化管理华润发展模型市场份额产品或服务质量资产与成本结构其他企业经营获利能力影响要素2）市场地位——经营规模化管理整合的规模化经营华润发展模型成本中心利润中心投资中心3）管理体制——治理有效化管理模式体制创新的有效化治理集团SBUBU华润发展模型观察类调整类现金牛类发展类高低高低市场增长率相对市场份额业务投资组合矩阵4）资源配置——组合动态化价值提升的动态化组合华润发展模型企业组织内部协同功能5）整体优势——组织协同化整体一致的协同化组织二、6S管理体系概要1、6S管理体系的基本理念6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。1、6S管理体系的基本理念6S华润的核心管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。6S体系的核心功能1、6S管理体系的基本理念业务战略全面预算管理报告内部审计业绩评价经理人考核管理报告6S管理体系的组成2、6S管理体系的构成利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……创新管理模式利润中心甲利润中心乙利润中心丙……成本中心利润中心投资中心利润中心管理模式3、6S管理体系的特点1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。集团管理法人企业下属法人企业分别多元化管理集团管理主要业务和资产利润中心各自专业化管理促进行业整合，推动战略实施3、6S管理体系的特点2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础3、6S管理体系的特点预算管理战略管理6S管理体系6S管理体系（－－平衡计分卡）3）以战略管理为主线——6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。管理会计战略管理会计中国华润总公司华润股份有限公司华润(集团)有限公司德信行华润物业投资资产管理部泰国长春置地华润化工华润燃气华润水泥五丰行华润万家华润零售华创物业华润物流华润纺织华润啤酒华润微电子华润医药一级利润中心华润创业华润置地华润集团战略业务单元划分华润压缩机华润电力华润集团目前共有20个一级利润中心（暂未包括华源和三九）利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整怡宝水战略管理1.确定公司目标2.界定经理人权责3.有效的监督1.经理人行使决策权和控制权2.公司经营管理公司治理：集团控股层面6S战略管理系统公司管理：利润中心层面3、6S管理体系的特点4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面选聘经理人考评业绩组建团队培育竞争力确定战略战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系战略落实工具：全面预算体系战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系战略构建工具：业务战略体系3、6S管理体系的特点5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统三、6S管理体系综述（一）利润中心业务战略体系业务战略体系集团一级利润中心二级利润中心集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等利润中心业务战略：分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略（利润点）战略业务单元1、6S管理的战略框架业务战略体系2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工集团利润中心业务战略的核准战略的制定、审议、调整业务战略的细化业务战略体系3、构建业务战略的基本思路——战略构建的多维度细化——战略执行的因果关系链和相互驱动——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性长期股东价值新收入来源原有客户挖潜收入改善成本结构改善资产营运效率开发新产品创新程序增加客户价值客户管理程序提升营运效率优化营运程序树立好市民形象法律规章制度人力资本信息资本组织资本财务方面客户方面内部流程方面学习成长方面客户价值驱动因素服务及时品牌形象关系性能价格质量战略4、利用战略图构建业务战略业务战略体系战略图规划行动方案的6个步骤1.定义股东价值增长差距2.校准客户价值取向3.建立实现成效的时间计划4.确定战略主题（关键少数流程）5.确定无形资产并使之一致性6.明确执行战略的行动方案并提供资金支持5、业务战略实施的基本步骤战略细化长期规划行动计划、年度预算业务战略体系业务战略体系使命愿景战略战略图层面目标评价指标目标值行动里程碑责任人经营与资本预算财务客户内部学习与成长P1F1F2C1P2L4战略导向战术管理领域发展路径差异化发展轨迹经济逻辑6、战略通过平衡计分卡转化为行动业务战略体系7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法战略平衡计分卡财务财务增长ROIC顾客愉悦客户神秘顾客评估流程安全可靠制造可靠性指数学习激励和准备战略性岗位达标率业绩战略行动方案和计划项目吸收学习的内容更新战略战略性学习圈运营控制圈投入产出战略性反馈鼓励企业学习•测试有关战略•评估环境的变化•确定战略（二）利润中心全面预算体系全面预算体系——战略规划的年度分解和具体落实——战略行动计划的资源支持——经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合全面预算体系战略落实：全面预算体系实为行动计划体系业务战略基础全面预算管理规划行动经营预算资本支出预算财务预算细化战略目标明确行动计划战略导向过程控制支持落实业务战略驱动的全面预算经营预算资本支出预算财务预算全面预算体系平衡计分卡现金预算预计报表经常性capex战略性capex行动计划战略与预算（平衡计分卡）全面预算体系使命愿景战略（图）目标评价指标目标值行动计划里程碑责任人预算学习内部客户财务长期（3－5年）角度短期（年度）角度战略导向战术管理说明战略的目的和成功的关键如何评价和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措企业战略目标直接材料预算期末存货预算制造费用预算现金预算销售及管理费用预算产品成本预算直接人工预算生产预算长期销售预测销售预算资本支出预算预计现金流量表预计损益表预计资产负债表预算汇总流程全面预算体系经营预算资本支出预算财务预算全面预算体系2007200720062007-200620082008-200720092009-200801/2007……上半年……下半年全年预计变化%变化%变化%项目1项目2—全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致—实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月（三）利润中心管理报告体系管理报告体系管理报告体系的基本思路——战略实施的多维度分析——监控业务战略的执行——强调行业分析和标杆比较管理会计报表＋战略管理分析管理报告体系—以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告；—突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入；—利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；—涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流；—关注行业分析,过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。1、管理报告体系的功能与特点管理报告体系—损益表分析—资产负债表分析—现金流及综合分析—业务分析2、管理报表的内容与结构T1T2管理报告体系损益表分析损益表(一般)营业额分析表毛利率分析表营业成本明細分析表-工业经营利润分析表损益表-明细-按利润中心一般及行政费用分析表一般及行政费用-按利润中心销售及分销费用分析表销售及分销费用分析表-按利润中心其它经营收入分析表非经营性收入及支出分析表财务收支分析表应占净利润分析表T1——共性报表2、报表的内容与结构（示例）管理报告体系资产负债表分析资产负债表资金情况表应收帐款周转天数表-按利润中心应收帐款表-按利润中心应付帐款表-按利润中心库存周转天数表-按利润中心库存表-按利润中心现金流及综合分析资本性支出表资本性支出表-明细集团内部交易资本承担及或有负债员工人数表财务比率分析表现金流量表现金预算研发支出分析表庫存分類表主要材料采购表T1——共性报表2、报表的内容与结构（示例）管理报告体系工业分析工业－产品組合工业-技术经济指标工业-产能利用率工业-主要材料采购表工业-西药制剂-主要产品系列工业-销售收入和毛利-分区域工业-重点客户（年报）工业-销售人数分销分析分销－销售收入和毛利-分区域分销－销售收入和毛利-分客户分销－销售收入和毛利-分品种分销－重点客户（年报）T2——个性化报表2、报表的内容与结构（示例）管理报告体系3、报表的分析模式（示例）本月本年累计上月本月实际本月预算变化上年同月实际变化本年累计实际本年累计预算变化上年同期累计实际变化上月实际变化%%%%%项目1项目2本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；本年累计实际与预算、上年同期累计对比。管理报告体系3、报表的分析模式－管理资产负债表资产负债表现金应付应收有息负债存货固定资产净值股东权益管理资产负债表现金有息负债营运资本需求固定资产净值股东权益投入资本占用资本管理报告体系4、关注的重点－价值创造MVA=EVA／（WACC－固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）EVA=(ROIC–WACC)*ICROIC=经营利润/投入资本=经营利润率*投入资本周转率经营利润（税后）=营业额*经营利润率＝营业额*（毛利率–营业和管理费用率）（1－税率）-折旧(假定营业成本、营业费用和管理费用未考虑折旧）投入资本=现金+营运资本需求+固定资产净值管理报告体系4、关注的重点——价值创造价值创造动因：回报率差量（ROIC－WACC）：营业额、经营利润率、营运资本需求的变动、资本成本等增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。管理报告体系4、关注的重点——价值创造•估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出•估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC•以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值•从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF价值折现现金流模型估算价值（四）利润中心内部审计体系内部审计体系——多维度的战略综合审计——监督规划与预算的完成度——监控业务战略的执行力内部审计体系投资项目审计经济责任审计运营管理审计专项审计内部审计类型划分（五）利润中心业绩评价体系业绩评价体系业绩评价体系的基本思路——战略导向的多维度评价——业绩评价驱动战略执行——评价指标的动态跟踪和战略检讨业绩评价体系业绩评价体系—战略执行工具集团利润中心（战略的驱动）评价指标的确认（战略的检讨）指标的选择、跟踪和检讨（战略的执行）评价指标的落实业绩评价体系财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标战略评价的多维度业绩评价体系战略图框架（SM）增值利润（EVA）平衡计分卡指标（BSC）战略导向核心理念构成要素业绩合同（PC)实现方式6S业绩评价指标的构建业务战略出发点