摩托罗拉6sigma培训

AdditionalDepartmentInfoCopyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigmaBlackBeltProgram–0.2SixSigmaOverviewSixSigma--1六西格玛-通向企业成功之路摩托罗拉先进技术中心亚太区实验室主任刘建勇博士Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--2内容大纲内容大纲1.六西格玛概述2.为什么要推行六西格玛3.六西格玛与企业经营策略的结合及应用4.六西格玛黑带5.六西格玛成果6.问答Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--31987制定1992应达到的西格玛目摩托罗拉公司的质量观摩托罗拉公司的质量观以往与现在1988马尔科姆·鲍德里奇全美质量大1990在全公司开展“顾客完全满意小组过程”和“黑带计划1992每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期1997五个“9”：系统可用性1998公司革新1999行为准则，优秀业绩和平衡的记分2000“黑带”创意加2002马尔科姆·鲍德里奇全美质量大200200442003新的六西格Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--4六西格玛与每百万机遇3.4个缺陷(DPMO)相对应。正态分布居中1.5Sigma偏移六西格玛统计定义六西格玛统计定义Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--5衡量与方法衡量与方法ƒ所谓“西格玛”是一种用以测量改进的衡量尺度。ƒ所谓“六西格玛”是一种推动业务改进的总体性方法。Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--6•一种推动业务改进的总体性方法。•一套用以推动和实现某一组织内部过渡变革的、经实践检验被证明成功的成套工具。•一次重点在于如下内容的持续改进过程：9顾客需求,9过程统一,9严谨分析,9及时执行。六西格玛方法是六西格玛方法是......ManagementSystemManagementManagementSystemSystemMethodologyMethodologyMethodologyLiteralLiteralDefinitionDefinitionPhilosophicalPhilosophicalDefinitionDefinitionBusinessBusinessImpactImpactMetricMetricMetricEmbedSixSigmaintotheBusinessManagementSystemCopyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--7•是对一个流程或一种产品好坏的统计测量方法.•是业务持续改进以达到近乎完美的目标.•是一个为达到持续地业务领先及世界先进水平的管理系统.六西格玛的含义六西格玛的含义Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--8六六西格玛西格玛的的价值价值1.以客戶为中心2.以数据和事实为依据3.注重流程再造4.主动性管理5.无边界的合作6.推动追求卓越的企业文化.Improvingcustomersatisfaction改善用戶滿意度2.ReducingcycleTime縮短運轉周期3.ReducingDefects減少缺陷4.EmpoweringEmployeeAttitude提昇員工士氣Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--9六西格玛文化的特征六西格玛文化的特征ƒ六西格玛团队是以顾客为导向的.ƒ六西格玛项目产生高投资回报率.ƒ人们根据数据沟通及决策.Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--10用西格玛衡量的好处用西格玛衡量的好处...ameasureof“goodness”,usingauniversalmeasurementscale.345676681062102333.4.02SigmaDPMO(DefectsPerMillionOpportunities)Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--11六西格玛六西格玛::目标目标SixSigma:GoalSixSigma:GoalSigmadpmoDefectRate缺陷率2σ308,5381in33σ66,0001in154σ6,2101in1605σ2331in4,3006σ31in300,00010,000Xdpmo:defectspermillionopportunities每百万次中的缺陷数Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--12您的您的西格玛西格玛是是属于哪属于哪一一等级等级??电话服务税务顾问公司SIGMA234567100K10K1K100101顶尖业者进原料美国国内航线死亡率(0.43ppm)薪资出纳汇款航空公司行李托运采购系统一般公司餐馆帐单医生处方Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--13六西格玛树六西格玛树Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--14Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--15如何实现六西格玛如何实现六西格玛HowtoAchieveSixSigma?HowtoAchieveSixSigma?USLTLSLTUSLLSLUSL’LSL’USLTLSLKnowingtherootcauseisthekey,Ifyouknowit,youwillcontrolit关键是了解根因(主要因子)1.Eliminateabnormalfailureduetospecialreason.By:Kaizen,TCM,TPM消除不正常缺陷分布居中2.Hittothetarget.By:GR&R,Statistic,Cpk.减少变异(六西格玛的主要工作)3.ReduceVariaranceBy:DOE,ANOVACopyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--16六西格玛六西格玛的焦的焦点点KPIV若我們在X有好成績，為何我們仍要定期測驗及檢查Y？„Y„依賴„輸出„影響„徵兆„監察器„X1...XN„獨立„輪入過程„原因„困難„控制我們是否為了要得到結果而注重Y或X的行為？一如既往，著重X多於Y一如既往，著重X多於Yf(X)f(X)Y=Y=KPOV出入Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--17找出主要输入因子找出主要输入因子過程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQVitalFew“Correct”(In-Spec)Defect-Free!KPIV控制控制控制-輸入注意：统计上証明输入与输出的关系管理輸入便能得出良好輸出Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--18减少输减少输入入因子范围因子范围优化工艺参数30-5010-154-8KeyProcessInputVariables(KPIVs)8-10KPIVsCriticalKPIVs3-6KeyLeverageKPIVsInputsVariablesProcessMapMulti-VariStudies,CorrelationsScreeningDOE’sDOE’s,RSMC&EMatrixandFMEAGageR&R,CapabilityT-Test,ANOM,ANOVAQualitySystemsSPC,ControlPlans測量分析改善控制Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--19DMAICDMAIC与过程改进路线图与过程改进路线图什么是最重要的?1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改进业绩5.0控制业绩我们现在做得怎样?错在哪里?需要采取哪些措施?我们如何保证业绩?Copyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--201.01.0界定机遇界定机遇1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改进业绩5.0控制业绩目标主要活动可能采用的工具与技巧可实现的主要内容•找出并认证改进机遇，制订业务过程，界定主要顾客要求，做好组建有效项目团队的准备。ƒ团队宪章ƒ行动计划ƒ流程图ƒ迅速取胜的机遇ƒ主要顾客需求ƒ做好准备的团队ƒ认证/找出业务机遇ƒ认证/制订团队宪章ƒ明确过程并绘制过程图ƒ找出快速取胜和提高的过程ƒ将顾客的声音转化为主要顾客需求ƒ起草团队准则。业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划西格玛目标(CCR)差距项目重点$$CCRsCopyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--212.02.0衡量业绩衡量业绩1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改进业绩5.0控制业绩目标主要活动可能采用的工具与技巧可实现的主要内容ƒ找出评价成功、满足主要顾客需求所需的关键性衡量项，为衡量过程业绩表现而着手开发有效收集数据的方法。ƒ了解六西格玛计算的内容，为本团队正在分析的过程规定基准西格玛。ƒ输入、处理和输出指标ƒ可操作的定义ƒ数据采集的格式与计划ƒ基准业绩ƒ积极的团队氛围ƒ明确输入、处理、输出等指标ƒ起草可操作的定义和衡量计划ƒ采集并分析数据ƒ确定是否存在特殊的原因ƒ确定西格玛业绩ƒ收集其他基准业绩数据输入过程输出CCR过程指标过程指标输出指标输入指标ABA1D1D2A2ABA1D1D2A2ABA1D1D2A2检查表CCR差距西格玛=XUCLLCL西格玛=XCopyright©2002Motorola.Allrightsreserved.SixSigma--223.03.0分析机遇分析机遇1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改进业绩5.0控制业绩目标主要活动可能采用的工具与技巧可实现的主要内容ƒ整理并分析机遇，找出具体的问题，起草一份通俗的问题陈述。ƒ找出并认证根本原因和本团队正在重点分析的问题，保证杜绝“真正的”根本原因。ƒ确定真实的波动源和导致顾客不满的潜在失败模式。ƒ数据分析ƒ经认证的根本原因ƒ波动源ƒFMEAƒ问题陈述ƒ可能的解决方案ƒ整理过程ƒ整理数据并找出具体问题ƒ起草问题陈述ƒ找出根本原因ƒ设计根本原因认证分析ƒ认证根本原因ƒ比较法ƒ波动源研究ƒ失败模式与效果分析ƒ回归分析ƒ过程控制与能力ƒ实验设计指标与问题陈述（效果）ProblemStatement量化的根本原因25%50%TotalRiskPriorityResultingRiskPriorityProcess/Product:FMEADate:(original)FMEATeam:(Revised)BlackBelt:Page:ofProcessActionsResultsItemProcessStepsPotentialFailureModePotentialEffectsofFailureSeverityPotentialCause(s)ofFailureOccurrenceCurr