最新图解丰田生产方式之基本与实践---首先是从5S开始(15-32)

ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:11-6只進行徹底的整理准備各式各樣的工具或道具,徹底的處理不要的東西,對于無法判斷的[灰色地帶],就暫時分開處理.盤點不需要的東西無法判斷是要的東西/或是不要的東西,屬于[灰色地帶]的對象物(例如制品、半成品、材料、治具、工具、螺絲、螺帽、書籍、傳單、私人物品等等),就放在經常可以看到的地方,展示一段時間.展示物可能的主人或關系者,必須在特定的時間內將它們處置完畢.盡管如此,在一定的展示時間之后,仍會有未被處置的剩余品,必然地要將其認定為[不需要的東西],過了保管期限之后就予以廢棄.利用照相或攝影認識改善前后的狀態即使大腦很清楚5S,但卻很難在行動中落實.即使認為整理后的狀態很好,但卻覺得麻煩,所以無法一直維持著整理的狀態.經常是在家做得到,但在公司卻是做不到的狀態.這個時候在必須5S的地方(亂七八糟、雜亂的地方等)拍照,貼上5S改善單,明示這裡到什么時候、由誰來改善.在很多人通過的通路或會議的地方貼上這些附上照片的改善單,直到改善完畢為止,都可以一直持續地推行下去.改善結束之后(被指摘的地方完全改善完畢),在同一地點拍攝改善后的ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:2照片,再貼上同樣的改善單,以表現改善前/后的狀態.若有超過期限仍不行動的擔當者,在早會或周會中當面指摘,并由其本人的口中說出[我會做],重點是如何才能讓其開始行動.紅牌作戰紅牌(5S卡片)也是與上述改善單同樣的用法,將2張復寫的卡片,在上半部記入需5S的地方的狀態,然后一張貼在需要改善的地方或是東西本体上,另外一枚由事務局回收貼在工廠地圖上.若無法改善完畢,不管多久,作業現場與地圖上都一直存在著點點紅牌的狀態,因此可以催促擔當者在期限內完成所決定的改善行動.改善結束時就將貼在現場的卡片的下半部填寫完畢后,交給事務局,全部改善完畢的話,散佈在職場的點點紅牌就會消失,同時也表示5S完成了.利用照相或攝影認識改善前後的狀態ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:35S卡片/紅牌ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:41-7完成整理之後，接下來是整頓完成整理之后就是只有要的東西才被留下來的狀態.將它們安排成容易使用的狀態;也就是與作業的步驟、方法配合的置場、放置方法.、標示等等,就是整頓.3定3定是指在根据[定置、定品、定量]所決定的[位置(場所)]裡,所決定的[物品(東西)]只放置所決定的[(數)量].根据使用頻度決定生產線旁要放什么東西?不能放在生產線旁的東西,要放在哪裡暫時保管?也要先決定等待廢棄的東西要暫時放在哪裡,將所決定的位置用線畫出固定下來.接下來,在那裡要放什么東西,物料本身若沒有名字的話,要先記明之,以便將可放置的東西確定下來.在所決定的置場裡,若沒放置所決定的物料的話,就可以判斷為異常.更進一步地,也要決定所放置物料的數或者量.假如所決定的數量是5倍的話,并非只寫下[數量5]來表示就好,為了讓第6個根本放不下,要用限制棒等方法讓它不能繼續往上堆疊.這么一來若拿來了第6個,因為無法再堆上去,無計可施的情況下,只好放到別的地方去,于是異常就很容易被發現.標示標示的基本是可[一目了然].要做到任誰都能判斷什么東西是放在什么地方.若能做到這一點,就可以做到用完的東西可以確實地放回原來的地方.若沒有放回原來的地方,就會放在自認為適當的地方,結果好不容易才有的秩序又混亂了.也就是說,標示的功能是維持已完成的整理整頓的狀態.ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:5整頓的規則材料、制品、半成品(1)可以先進先出、(2)容易搬運的放置方法、(3)容易拿取的放置方法、(4)制品別的放置方法、(5)机能別的放置的方法、(6)不必點數也能判斷數理的放置方法.治工具、原料類要根据以下規則來整頓:(1)机能別的放置方法、(2)治工具的共通化、(3)與使用位置的接近化、(4)形跡(定跡)管理、(5)蒙著眼睛也放得進去(有套子可裝)、(6)無意識也可回到原位(彈簧索)等.3定（定置、定品、定量）ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:6決定放置區域的方法區域地圖、位址3個月內使用1回以上的物料1年內使用1回以上的物料1年以上沒有預定使用的物料手的活動範圍作業部屬內同一建物內廢棄或轉用同一工廠內使用頻度位置1個小時內使用1回以上的物料1天內使用1回以上的物料要經常的進行調正ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:7若能夠做到整頓的話,就可增進作業的品質與生產性.整頓的基准與整理的基准一樣,對整頓也要作成基准,將規則明文化.關于置場決定要放在哪一個區域、保管方法(平置地面?/棧板?/料架?)是如何?在該區域的位置(保管場所)或放置高度(在好球帶要放什么?)是什么?標示的方法和顏色(例如畫線的顏色,制品的置場=白色線,不良品置場=黃色線,要注意安全的地方=黃/黑的老虎斑紋線)是什么等等,并將其整理成一覽表.符合人体工學的放置方法若能進行追求作業性的整頓,就能讓身体自然地動作,必然可提高生產性.因此必須先理解符合人体工學的放置方法及使用方式.(1)根据使用的頻度放在接近自己的地方越經常使用的東西要放在越不需步行的手邊、容易使用的高度.(2)與拿取方法、放置方法符合的放置與標示由右手使用的就放在右側,左手用的就放在左側.同時要放成手一拿就符合下一個作業的方向.1-8整頓的重點ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:8(3)配合作業的准備安排成容易移動的布置在作業者擔當多台作業、一邊移動一邊作業的時候,要將物料放在容易一邊移動一邊作業的位置.(4)使用后、容易復歸的机制使用后必須回到原來的位置.若做不到的話,5S的狀態馬上就會崩潰.責任者的明確化整理整頓完成之后的特定區域或料架等,要決定責任者,并將其明確化.在料架等的右上方貼上責任者的名牌,授權其管理.ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:9作業範圍的好球帶ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:10整理、整頓若無制度化的維持活動,從完成的那一瞬間開始,就馬上會變得紊亂.已經決定的事,瞬間就變得無法遵守.為了防止這樣的情況,要展開維持的机制.清掃基准清掃就是維持必要的時候可以立即作業的狀態.作業完了之后,就接著掃除,以便維持下次的作業可以立即開始的狀態.掃除可以維持正常的狀態,讓異常可以浮上台面.同時透過掃除可以讓其愛物惜福,育成細心作業的心態.像這樣的清掃,需將每日、在什么時間、由誰、根据什么順序進行的方法明文化.作成點檢項目以及自主點檢、定期巡迴點檢、高層點檢的制度化完成了整理、整頓之后,為了能夠繼續地維持它,要明確點檢的項目,一個月一次地,定期由某人作巡迴點檢.評分(點數)的方法,例如在5階段的評价中,刻意地排除3,只使用1.2.4.5點,以便讓評价結果的好/不好非常明確,而可促進改善行動的展開.若有3的話,就會不知不覺地有中心化傾向,集中于正中的3.但如果因此而刻意評价為2的話,就會促進將其改善成4的行動.如果專為5S而作每月一次的巡迴點檢非常困難,可與法令相關規定的安全巡檢一并實施,就可以有效率地推行了.1-9維持整理.整頓ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:11另外,不僅是管理、監督職要巡迴點檢,經營高層長官也作工廠巡迴點檢的話,可藉以了解作業者的成果并提升其落實的動机.經營高層若僅會說「做吧!做吧!」,不去現場,也不去跟催,一味地放任的話,不久活動就會消失了.表揚、觀摩會---使其無法退步的机制為了讓活動能夠長久地持續下去,要以團隊活動相互地進行競爭與刺激來產生好的結果.從活動中可以彼此共有好的點子,也能相互地像螺旋般的提升.改善是沒有正確的解答.各式各樣團隊競相提出各種知識與智慧的結果,就可提升組織的能力.另外,活用海報、標語、公司刊物等等的觀摩途徑(例如整理出了多少剩余物料的觀摩會),就會意識到本身的活動被注意到了,而激發出更進一步的干勁.不管金額是多少,在眾人面前被表揚的話,就會變得更自信、團結為一体為進行下一次的活動.ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:125S點檢表的例子ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:131-10將問題彰顯出來，以組織來解決經由5S活動,各式各樣的職場問題都可以自然地被看見.對那些問題決定由誰、在什么時侯之前要解決,以組織來活動,就可以產生很大的成果.不具合項目和對策表進行5S活動的話,在其活動中會發生馬上能夠解決的問題和殘留尚未解決的課題.所謂殘留未解決的課題是指因為沒有時間,以至于無法徹底解決的事情、或是需要花錢的事情、或是無法判斷如何處理,必須事后由責任者來確認的事情、或必須轉給其他部署才能解決的事情、或因人手不足而累積下來的事情、或是即使現在不馬上處理也沒有關系的事情.因為這些課題可能會馬上被忘記的關系,所以要文書化的整理成一覽表.利用這一覽表,課題就變得可以被看見,將其揭示出來,就可以與團隊及組織共有化這些課題.然后由此開始,針對各個課題訂定改善案,再檢討什么是必須實施的改善項目.對因此所提出的一個一個的小課題.當然也需要之后的確認.對落后于期限的課題,要確認為什么會延遲?是只靠自己的部門無法解決嗎?忙于其他的工作和麻煩的事而沒時間嗎?沒有很好的改善對策嗎等等的理由,一面采取支、受援体制,一面以組織活動來解決.ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:14各自的個体雖不需要5S,但對組織卻是必須的各個作業者如果作自己就能夠完結的工作,就不需要共有化和共通化,因為只要將自己記得的事,根据自己的步調以自己的方便來工作就好了.但是一旦這個人得了急病或請假的時候,工作就會暫時停滯下來.沒有辦法找到必要的東西,完全不知道工作的順序或如何准備.另外雖然有工作負荷的變異,但如果只有那個人知道工作的內容,即使想幫忙也幫不上忙.像這樣任由個人獨立的工作而沒有5S的話,組織的生產性就會變得低落.不但變異大,也無法將生產性高的人的作業順序標准化以提升生產性低的人的能力,或發揮協調合作的效果.5S可提高組織力.組織力是職合了各個的力量,能夠發揮出1+1大于2的力量.將各個零零落落的行動,相互地共有智慧與合作,而產生很大的能量.ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:15ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:161-11定著5S和構築改善的基礎透過5S的定著可以構築改善(管理)的基礎,也可說是具備了挑戰導入丰田方式的資格.在5S活動中能遵守所決定的事情的話,才能萌生「管理」的概念無法實施5s的地方,管理能力也是脆弱的.對于無法遵守的狀態,管理者什么話都不說,而作業者也沒有什么特別的罪惡感.可以接受因為忙而做不到,因為是外國人所以沒有辦法的說法,結果就算是再小的事也沒辦法遵守.因此就會發生制造出不良品、机械會停止、引起勞工災害的事了.透過維持5S,才能作到任誰都能遵守所決定的規則的基本,這就是「管理」的門檻.可目視化的管理做到5S之后,就可以看得出「異常」.特定的東西若未被放在所決定的置場,就是「異常」的狀態.得知異常的話,就會產生改善的需求而啟發行動.若異常被隱藏起來,就不會產生改善的行動.培育人才在示范工程体驗了5S改善經驗的人,可以到其他職場傳播進行5S的方法.因為他們已經有了融入5SDNA的成功体驗,即使不能用言語充分的傳達,也可以現地現物的感動他人.這就是ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:17透過5S培育可以改善的「人才」.ICS企劃最新圖解豐田生產方式之基本與實踐Page:18