浅谈8D与6sigma的使用

淺談8D與6sigma的使用8D是解決問題的8條準則(8Disciplines)或稱8個工作步驟，它們是：小組成立、問題說明、確定和實施臨時措施、尋找並確定根本原因、驗證並確定永久糾正措施、實施永久糾正措施、預防再發生、小組祝賀。6σ是以顧客為導向，以資料為基礎，通過DMAIC(確定階段、測量階段、分析階段、改善階段、控制階段)過程，減少缺陷，提高合格率，從而提高顧客滿意度，增加企業收益。8D和6σ都是用於解決品質問題的有效工具，但兩者之間又存在一定的差別。下面重點就兩者的異同點進行如下分析。1關於工作步驟8D解決問題的8個工作步和6σ解決問題的DMAIC過程大致可以分為4個部分，如表1。1．1第1部分對於一個未知原因的問題，8D品質方法的第一步是成立一個交叉功能小組。小組成員應具備有關工藝、產品知識以及解決問題和採取措施的技能。小組應指定1人為小組長以組織協調小組工作，並對小組的工作進度及成效負責。問題說明就是陳述“什麼東西出了什麼問題”。6σ也是依靠小組解決問題的方法。6σ和8D都需要成立專案組，不同之處是8D小組長是在小組成員中指定1人擔任，而6σ專案組長由黑帶／綠帶擔任。對於6σ來說，不是所有的問題都適合用6σ方法解決。在選擇6σ候選項目時，應該考慮以下問題：(1)是否是反復出現的事件?(2)範圍是否狹窄?(3)是否存在測量尺度?是否能在合理時間內確定測量系統?(4)是否能對過程進行控制?(5)項目是否提高了顧客滿意度?如果以上所有問題的答案是“是”，那麼這是一個顧客導向6σ的良好候選項目。在確定階段，需要採用適當的步驟來明確所選6σ項目是否符合以上要求。專案小組首先要通過調查研究以確定顧客抱怨什麼，抱怨的程度如何，並且將顧客的抱怨轉化成關鍵品質特性(CTQ)，即從顧客角度確定對顧客最重要的產品和服務特性。並對該特性進行量化，確定該特性“好”到什麼程度顧客才滿意，從而編制出關鍵品質特性的可操作性定義。在確定階段6σ還提供了過程流程圖、魚骨刺圖、因果矩陣等細化項目範圍的工具，幫助項目小組對項目範圍進行細化，以確保項目範圍足夠狹窄，使專案在較短的時間內(一般黑帶項目為6個月)能夠關閉。1．2第2部分8D在問題說明後，下一步就是確定和實施臨時措施。而6σ在確定問題後，並不急於立即採取措施，而是進行測量，用資料進行分析。首先要對顧客抱怨的輸出進行測量，以確定目前的輸出處於什麼水準，從而建立一個“基點”。還要對產生輸出的過程以及輸入進行測量。在這一步驟中，雖然8D確定了要尋找並確定根本原因的一個原則，並建議可以用魚骨圖等分析工具，但可操作性不強。但6σ卻提供了一整套完整的測量和分析方法如過程能力分析、柏拉圖、運行圖、方框圖、散點圖等，並提供了專用的分析軟體工具，使我們能夠尋找和論證影響輸出的根本原因。1．3第3部分8D在驗證並確定永久糾正措施時，容易憑經驗判斷而缺少資料支援。有些公司通過用戶的回饋資訊來驗證改善措施，不但耗費時日，而且效果也難以保證。所以難免發生永久措施實施後問題卻沒有改善的情況。6σ在改善階段提供了頭腦風暴法、試驗設計(DOE)等工具幫助確定改善方案。改善方案確定後並不立即投入生產，而是要在一個小範圍內試行。並且用在測量階段建立的測量系統對改善後的輸出進行測量和分析，然後與“基點”進行對比，用資料證明改善措施是否確實改善了輸出。只有確實有效的改善措施，才能夠在生產中施行。1．4第4部分8D和6σ都需要採取措施鞏固小組取得的成果。8D要求將與問題有關的管理系統、作業系統、工作慣例、設計與規程進行調整或修改，以防止這一問題和所有類似問題重複發生。而6σ則通過防錯策略控制輸入並對生產產品或提供服務的過程進行持續監控以確保同樣的問題不再發生。另外，6σ強調預防的事先性，要求將生產產品或提供服務的過程設計或改造成能生產出60品質的產品或服務的過程，以防止缺陷產品或服務的產生。8D一般是用於解決已出現的問題。2關於改進目標8D方法提出小組通過8個步驟改善問題，但沒有明確提出改進的目標。6σ的目標非常明確，即追求零缺陷。當然，6σ的目標並不是只通過1個6σ項目就能達到，而是通過一個又一個6σ項目，持續改進，不斷地向目標邁進。3關於理念與文化6σ不只是一種品質改進方法，而且是一種新的理念和文化。6σ認為品質不只是某個部門的事情，而是公司每個員工的工作。公司要求員工“擁有”他工作的品質，強調全員參與及行為的無邊界性。追求完美成為公司每個員工的行為，從而相互協作，形成共同的目標和價值觀。因此，在某種意義上，6σ不單純只是品質改進活動，更多的是一種業務活動。公司的所有員工都有責任學習和貫徹6σ方法。換句話說，6σ使公司的需求、顧客的需求和個人的需求相統一，從而克服了其他品質方法部門之間相互脫節、員工之間相互推諉、公司目標和顧客需求不一致的缺點。同時，6σ引導公司的各項活動的決策、分析和改進必須基於對經過量化的客觀資料作為事實而進行，更加強調科學性和客觀性。8D還沒有上升到一種理念和文化。6σ不僅可以用於品質改進，而且可以用於組織各個方面的改進。管理、設計、採購、製造、市場、修、服務等各個領域都可以應用6σ方法進行改進。而8D則主要是用於品質改進。4關於實施要求6σ的實施比8D具有更高的組織構架要求和人員資格要求。在組織構架方面，8D並沒有提出特殊的要求。而6σ有一整套嚴密的組織構架，由高層執行領導、指導、高級黑帶、黑帶、綠帶組成。在人員資格方面，8D要求小組成員具備工藝、產品知識，而6σ比8D具有更高的要求。黑帶候選人需要具備相應的專業知識背景，即要具備相關專業知識，更要具備統計學知識，一般經過至少4個月的黑帶課程培訓並完2個黑帶專案，然後申請參加並通過黑帶資格考試，才能取得正式黑帶資格。正式黑帶經過高級黑帶課程培訓才能成為高級黑帶。綠帶需要經過至少1個星期的綠帶課程培訓。而且黑帶和綠帶需要向所有專案小組成員教授6σ知識，使每個小組成員都能夠用6σ的思維方法思考問題，用6σ工具解決問題。5關於成效要求用8D方法解決問題沒有明確提出成效要求，而6σ則提出了明確的成效要求。6σ作為品質改進工具，不是單純為了品質而追求品質，6σ只有在能夠為顧客和企業帶來價值時才追求品質。如福特汽車公司要求每個黑帶每年完成4至6個6σ項目，每個項目完成後要將缺陷率降低70％，平均每個項目至少要收益250000美元(包括：實際的稅前年利潤，TGW的降低帶來的銷售收入等)。6結束語綜上所述，8D和6σ有很多相同或相似之處，但8D是主要依靠小組成員的經驗解決問題的品質改進工具，而6σ是以顧客為導向、以資料為基礎，用資料說話，是更科學、更精密、更有效的品質改進工具，是對8D的深化和拓展。美國摩托羅拉公司自1987年提出並實施6σ以來取得了驚人的成功：在短短的3年內，公司的不合格品率從百萬分之6210(約4西格瑪)減少到百萬分之32(5．5西格瑪)，在此過程中節約成本超過20億美元。隨後，6西格瑪被許多世界級的企業推廣應用，並取得巨大成功。如日本東芝公司自從1999年應用6西格瑪以來，成本降低了1300億日元(約合10億多美元)。我國已是WT0的成員國，我國企業面臨日益加劇的來自跨國公司的競爭。企業要在競爭中求得生存和發展，就需要儘快學習和實施8D和6σ等先進的品質方法，不斷提高產品品質水準，提升企業競爭力。