第三章6sigma管理

第一节6σ管理与业绩度量6σ的历史6σ的解释每一百万产品中只有3.4件是次品一百万个机会中有3.4个出错的机会每一百万产品中只有3.4件是次品一百万个机会中有3.4个出错的机会6σ管理定义管理专家RonaldSnee先生：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。6西格玛所代表的业绩度量符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。σ例子ƒ两组数据1、2、3、4、5和3、3、3、3、3ƒ平均值：都是3，但分散程度不一样。ƒ第一组数的σ为1.58，第二组数的σ为0ƒ若数据代表服务响应时间；顾客满意程度；产品开发周期……，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义了。6西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量业绩。与传统做法的不同。“度量什么”？6西格玛管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。“怎样度量”?6σ管理提供了“追求卓越”的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性”上。这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6西格玛管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。西格玛水平Z在6西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。Z的表达形式：1、用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：ƒ达到6西格玛水平是指Z等于6。ƒ过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。（正态分布图）•3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如6西格玛水平。2、用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。通常，6西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。•只有解决了“度量什么”和“怎样度量”的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6西格玛管理首先要解决的问题。第二节6西格玛管理中常用的度量指标基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标6西格玛管理是基于组织业绩度量的管理6西格玛管理是基于组织业绩度量的管理•FTY(FirstTimeYield)——首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。•RTY(RolledThroughputYield)——滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1×FTY2…×…×FTYn式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。ƒ用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。ƒ在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。例子?FTY=99%是不是足够好？FTY=99%10000PPm(3.8σ)FTY=99.379%6210PPm(4σ)FTY=99.99966%3.4PPm(6σ)RTY1090.44%93.961%99.99660%RTY2081.79%88.268%99.99320%RTY3073.97%82.954%99.98980%RTY5060.5%73.237%99.98300%基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标•DPU(DefectPerUnit)----单位缺陷数。是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数•DPO(DefectPerOpportunity)----单位机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数•DPMO(DefectPerMillionOpportunity)----百万缺陷机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO×1000000•假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。如果该电话销售部门6个月内共收到这样的电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的DPU、DPO、DPMO分别是多少？课堂练习题基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）ƒ通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标准差，用这两个参数可以计算过程的σ水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：注：式中min表示取Zpu和Zpl两者中小的。‰σ水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。练习题•某顾客采取无仓储管理（JIT），要求供应商A提供产品的交付期为下定单后第30天，早于30天的话，供应商A自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管7天。下面是供应商A的10批产品交付时间的统计数据：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？FTY/RTY，或DPU/DPMO折算为近似的Z（西格玛水平）练习•过程的度量与西格玛水平的计算某企业在召开中层干部会议时提出了2条要求：（1）不缺席、不迟到；（2）会议期间关闭手机、ＢＰ机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机或ＢＰ机，有2人的手机或ＢＰ机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？(计算DPMO值）第三节6西格玛管理理念一、“以顾客为关注焦点”ƒ准确地识别顾客的关键要求（CriticaltoQuality-CTQ）ƒ“关注顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。ƒ倾听顾客声音——“顾客仪表板”客户推动设计二、“系统观点”系统——相互关联、信赖、共同作用的过程构成了系统组织结构——纵向提供产品、服务——横向协调系统原因：占85%岗位原因：占15%质量问题和浪费质量问题和浪费三、“依据数据决策”数据是过程的客观反映是测量的结果，是分析和决策的依据信息包含在各种数据中数据告诉改进的机会在何处简单地回答下面的问题，可以判断出一个组织依据数据决策的程度。1）仅使用经验，不使用数据是不是2）收集数据，但仅用于存档查阅是不是3）将数据制成图表，贴在墙上是不是4）对数据仅作统计描述是不是例如：我们用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量5）我们利用数据作统计推断是不是四、关注“过程管理”核心理念：过程的优化零缺陷、零偏差控制浪费（由缺陷和生产周期引起的浪费）一个3σ企业：浪费占销售额的25%~40%一个3σ企业：浪费占销售额的25%~40%五、管理系统整合的理念6σ是从全面质量管理的理论和最优实践中发展而来的。成功的6西格玛管理将所有有效的业绩改进整合在一起。精益制造与6西格玛的整合、流程再造与6西格玛的整合等等。理念决定行动，行动决定结果。第四节6西格玛管理与不良质量成本不良质量成本损失COPQ（CostofPoorQuality）”：它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。•各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图所示。“冰山图”——成本损失来自于哪里呢？统计资料表明：如果一个3σ的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个σ水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。对一个3σ水平的企业来说，提高一个σ水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少劳动力12%资本投入减少10%—30%当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程重新设计（6σ设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。？？要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？第五节6σ管理的业绩突破方法一、6σ改进方法DMAIC•定义（Define）•测量（Measure）•分析（Analyze）、•改进（Improve）、•控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。•一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。二、DFSS（DesignforSixSigma）：指对新流程、新产品的设计方法。D定义M度量A分析I改进C控制重新设计过程更改过程yesNo1、定义阶段D：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内2、测量阶段M：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入X，即确定过程的关键影响因素。3、分析阶段A：通过数据分析确定影响输出Y的关键X，即确定过程的关键影响因素。4、改进阶段I：寻找优化过程输出Y并且消除或减少关键X的影响的方案，使过程的缺陷或波动降低。5、控制阶段C：使改进后的过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。支持DMAIC过程的典型方法与工具阶段活动要点常用工具和技术D阶段项目启动CTQ确定头脑风暴法、排列图、亲和图、树图、流程图、FMEA、CT分解M阶段测量Y，确定项目基线运行图、过程能力、分层法、FMEA、散布图、水平对比法、直方图、抽样计划、测量系统分析A阶段确定关键影响因素因果图、抽样计划、散布图、假设检验、箱线图、回归分析、多变量图、方差分析I阶段设计并验证改进方案试验设计、FMEA、田口方法、过程仿真、响应面法、过程能力分析C阶段保持成果控制计划、目标管理、标准操作、防错方法第六节6西格玛管理的组织形式•6σ管理需要特定的管理角色和组织职能。•6σ倡导者、大黑带、黑带、绿带及项目团队。•最高管理团队（Executives)1.建立组织的6西格玛管理愿景2.确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统3.确定组织的经营重点4.在组织中建立促进、应用6西格玛管理方法与工具的环境。6西格玛管理中的关键角色及其职责6西格玛管理中的关键角色及其职责•倡导者(Champion)是实施的关键角色，职责：•负责6σ管理在组织中的部署•构建6σ管理基础，如部署人员培训、制定6σ项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源管理等。•负责6σ管理实施中的沟通与协调。•大黑带(MBB-MasterBlackBelt)1.对6σ管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来。2.培训黑带和绿带的6σ项目提供指导3.协调和指导跨职能的6σ项目4.协助倡导者和管理层选择和管理6σ项目。•黑带(BB-BlackBelt)1.领导6σ项目团队实施并完成6σ项目；2.向团队成员提供适用的工具与方法的培训3.识别过程改进机会，并选择最有效的工具和技术实现改进；4.向团队传达6σ管理理念，建立对6西格玛管理的共识；5.向倡导者和管理层报告6σ项目的进展；6.向绿带提供项目指导6σ黑带应当具备的素质：•要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如统计技术等，并具备解决