麦肯锡新人培训和7S(

组织:核心架构概述新员工培训合伙人手册核心架构①高绩效组织特性愿景执行领导人技能简单②7-S架构致胜法则关键工作设计手段组织结构需要怎样的改变？如何促成改变？组织现存绩效差距为何？组织现有的挑战？变革方案包含哪些措施？如何发动变革?战略技能共同价值观愿景人员管理系统领导风格③变革板日程/纲领•方向设置•结构化•自下而上的活力④三角转化绩效管理愿景和领导力沟通组织架构人员发展问题解决流程⑤动力元素OP研究了10家高绩效的公司，真正的行业领袖，为大家熟知。这些公司在其各自行业有逾20年的持续绩优表现。透过研究从这些高绩效企业总结出6个管理属性，每一个都专注在执行力上。把你的客户现状与这些经验值加以比较，你将有机会找出你的客户提升组织力的切入点。①高绩效组织特性领导者驱动简单架构与核心流程的结合世界一流的技能发达的人力资源系统以持续活力对战略和愿景近于苛刻的审视激情、结果导向的环境需要什么改变？如何促成改变？组织挑战措施驱动力绩效差距六条通用管理特性的前三如下:¶领导者驱动。这些公司的领导者期望非常绩优的组织表现。对于这些领导者不存在“足够好”这样的概念。我们可以看见，在这些组织的核心领导班子里，有很多苛求、强势驱动的CEO们。¶对战略和愿景近于苛刻的审视。这些组织只前瞻、不回顾。无情的战略驱动专注于赢利和增长。¶激情、结果导向的环境。这些组织拥有严格的、包含惩罚机制的工作状态。责任真正到位，尤其在高层。当他们是一家执行力很强的组织时，往往并非是令人愉快的工作场所。某个绩优组织的特性领导者驱动•所有主要领导共同关注高绩效表现•苛求、强势驱动的CEO们•有效的高层团队•深入业务细节的能力•对简单的坚定信仰，具有衡量成功的清晰指标（除财务数据外）•富有成效的“害怕失败”对战略和愿景近于苛刻的审视•动力强大，若非振奋人心的，就终结•始终追求行业领先•持续追求赢利和增长•核心业务的积极捍卫者•理解行业产品、客户需求、竞争者能做什么—以及他们可以做什么改变激情、结果导向的环境•严格的、包含惩罚机制的工作状态，24小时响应机制•基于责任分配的实时跟踪，尤其在高层•勇于从失败中学习进取•很好的工作场所但未必是愉悦的•绩效不良需要转岗•成员以作为成功组织一员而骄傲六条通用管理特性的后三条聚焦结构、技能和系统：¶简单架构与核心流程的结合。高绩效组织将权利、责任和业绩挑战结合在一起。沟通和审批路径非常简单，部门之间可以彼此映照。¶世界一流的技能。高绩效组织至少是一个行业关键技能的领军人物，例如：高科技产品开发，对同业及大客户的大金额银行业务的风险管理，生活消费品的直达门店配送，最优成本生产。另外，高绩效组织展示了他们卓越的过程管理技能，并使之具备充分的竞争优势。¶发达的人力资源系统以持续活力。这些组织的CEO即首席人才官。CEO定期与整个领导班子交流，了解个人的发展需求和目标，带领员工评估。某个绩优组织的特性（续）简单架构与核心流程的结合•权利、责任和业绩挑战简单直接的结合•不复杂的沟通和审批路径—线到线•相似的结构单元和贯穿公司的关键管理流程•最低限度的关键员工评估•规律性的核心管理流程和沟通世界一流的技能•有很多优秀表现，至少一项利于巩固战略的世界一流技能•在他们的领域内致力于打造组织能力•公司主要管理流程被视为真正的竞争优势发达的人力资源系统以持续活力•CEO是首席人才官•清晰聚焦绩效与激励—成功的长期财富建设方案似乎是关键•管理流程确保领导者清楚其2-3层以下员工的重要贡献•CEO领导年度的“员工评审”–在最关键或高需求工作中的表现最优个人/团队•“人员素质”是第一优先问题其他研究发现：所有10家公司都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织同样的都将“各式各样的”或者“跨部门的”员工融入持续改进绩效的活动中。他们的目标是确保其员工具备主人翁意识。这些组织的自治与其他一些公司尝试的“参与和授权”有所不同。在高绩效组织中授权的目的只有一个，那就是绩效。在接下来的矩阵图里，我们研究的高绩效组织都位于矩阵的上半部分（绩效优秀区域）；许多已经处于矩阵的右侧区域（参与和授权区域）。高绩效组织的绩效和授权HPOs聚焦绩效自上而下驱动的组织绩效驱动权责分明的组织等级制指挥-控制导向任命式组织行为驱动参与和授权型组织高低中绩效管理手段命令和控制参与和授权大多数大型公司总矩阵的左下方开始（绩效不良、命令和控制型管理）。我们发现成功进入矩阵右上角区域的高绩效组织第一阶段还是要先实现高绩效，然后才开始采用授权管理。缺乏对绩效关注文化的授权将导致组织持续徘徊于低绩效状态。如果你的客户落入矩阵的左下角，她首先需要先集中精力形成真正注重绩效的文化，单一的授权管理未必能带来绩效的提升。变化路径高绩效组织路径不能首先坚持注重绩效的企业路径•Emerson•Pepsico•Sonoco•SunTrust•VF•3M•GE•Hallmark•Johnson&Johnson•Manyhighperfor-mers”onthejourney”•Mostcompanies•BP•FP&L•Wallace命令和控制参与和授权高低中绩效管理手段综上所述，组织诊断的第一阶段是明确绩效差距。第二阶段是找出组织问题以及阻碍改变的原因。7S架构通常被用于识别组织的问题过程中（7S，7个以S开头的英文单词）：¶战略。一整套的行动方案，为客户提供高价值产品，低成本运作，持续优良回报的方案。¶组织能力。公司活动的最终结果必须能提供有价值的主张。¶共同的价值观。简单、共识的原则，说明这个环境中什么是重要的。总体而言，前3个S界定了公司的愿景：全员努力达成的最重要的目标；这个目标富有挑战、有价值、能激励员工；珍贵的、区分的目标客户。为实现愿景，组织必须设计并将所有手段整合起来，以促使那些重要的工作是接近客户端的-例如：那些输出将直接给客户带来价值的工作。¶组织结构。一个有序和可预测的系统，明确汇报体系以及分工合作事宜。¶人员。关注员工的能力、经验和潜力等问题。¶管理系统。日常事务处理的过程和程序。¶领导风格。领导者在何处投入时间、精力以及他们的表达方式。②7-S架构致胜法则关键工作设计手段组织结构管理系统领导风格人员战略技能共同价值观愿景需要什么改变？如何促成改变？组织挑战措施驱动力绩效差距在我们心里，组织绩效事实上即“致胜法则”，她将战略、能力、共同价值观整合起来实现了组织目标。将这些元素连结在一起的是组织愿景：¶愿景是组织最重要的目标–是战略、能力、共同价值观交互的基础。她是纯粹、宏伟的目标，影响组织事务的优先排序，给员工的日常工作行为赋予意义。¶举例，麦当劳愿景驱动的“致胜法则”，如下文。麦当劳的成功模式愿景：成为世界领先的餐饮连锁企业战略共同价值观能力•方便•好品质•一贯的•家庭式氛围•公平价值•对业务的全面质量控制•优越的选址•持续的新品•发展•关于产品和麦当劳形象的强力推广•质量•服务•清洁•价格组织经常为回应不连续而改变–或者是外部冲击(例如撤消管制规定)或者是内部改变（如新的领导者），这些冲击使他们明白原有的惯性的做法已不能带来成功。成功的做法是建立一套新的致胜法则，包含战略调整、新能力以及提升能力、共同价值观。对比新老致胜法则，可以识别和评估组织为考虑变革进行的设想。变化的愿景是一个信条，总结了一个组织正在试图成为什么以及为什么。就这点而论，它透过重新界定和重组业务指导组织优先事项排定，确定了组织技能和组织价值观。变化的愿景是最高管理层提高绩效的工作核心，也是第一步的做法。它是从初步不满到变革第一个实际步骤之间的重要桥梁-一个明确的目标，代表着更好的事物，逻辑健全、情感上具有吸引力的事物组织绩效提升惯性的改变后解冻不连续的外部冲击•新的竞争者、经济•新技术•撤消管制规定内部变化•新方向•新的领导者主要的、透过人实现的改变战略能力共同的价值观愿景新战略新的或更强的能力共同的价值观愿景变化某些组织内的关键人员因为确定新的战略、能力和共同价值观而影响组织的成败。这些人员覆盖我们所说的所有的关键工作。只有改变这些人的行为模式，我们才能成功实现组织愿景改变。以麦当劳举例，关键工作包括为所有门店统一原材料采购，仓库经理，还有那些接收和组装订单的计时工。关键工作什么是必须做的是什么?•直接对输出客户价值有影响的点通常包括-产品设计-生产产品-销售产品•必须掌握的新技能源自哪里?•来自第一线（客户端）在最近一家连锁门店的研究中发现，愿景变化包括库存便利的提升。2个岗位新增为重要工作–库存经理和区域运作经理。这个研究使用2个指标的对比分析。第一个考虑行为的每个元素并且确定新的行为需要怎样与当前的操作不同。行为对比分析通常能有助于更精确地说明为什么那些重要工作的责任人需要进行改变。对照分析关键工作:仓库经理,连锁店要素原有行为新的行为时间分配•大量的时间用于日常工作–卸货、上架等•更多注意力放在培训和教练上，关于定价的评估和实验，员工，销售计划工作目的•确保日常仓库运作平顺•管理仓库的收益并且落实新的便利性战略关键技能•认真、负责•基本的数学与写作技能•除了原有技能以外，新增：-有关如何影响利润的良好本能–领导力品质标准•完成任务•财务业绩•除原有标准以外，新增：–客户服务–库存管理–门店外观第二个分析对比根据当前做法和今后设想在关键任务上花费时间的百分比。时间分配的对比关键工作：区域运作经理100%当前计划3520402015301030•定制产品、服务、价格和推广部门•寻找新业务•评估业务和客户服务绩效•Expandone-on-onetimewithSMandassociates•Trainandmotivateface-to-faceforcustomerservice,inventorymanagement…•EncourageSMtoinnovate•Clericalsupportshouldeliminatetasks•Clericalsupportshouldeliminatetasks短期供应商联系•招募SM和药剂师•训练•库存平衡•追踪电话信息•存货清单•文书工作•灭火•监督遵守情况•–政策–Planograms回复调查•填写评价•区报告•商家/所有者教练角色行政3-S致胜法则为组织设定了一整套标准、目标以及组织宗旨。阐述如何确保员工（尤其关键员工）真正去实现那些目标？当你清晰什么技能和共同的价值观是你想要的时，该组织必须提供指导、激励和监督以便做出正确决定。这些可以从另几个S中获得–结构、系统、人员、风格，它们整体被成为“设计杠杆”。每一个将赋予员工特定的能力和共同价值观–同时彼此之间加以平衡。¶结构。明确汇报体系以及分工合作事宜。¶系统。日常事务处理的过程和程序，包括：招聘、薪酬、绩效评估、激励政策以及培训。¶人员。关注员工的能力、经验和潜力等问题。¶风格。领导者在何处投入时间、精力以及他们的表达方式。麦当劳的组织设计手段•为控制脂肪含量进行集中化采购•汉堡大学的学位要求•内部晋升机制以累积经验•定期检查•特许经营扩张模式（严格的前期调研基础）•为促使员工积极性和忠诚度的许多程序设计•顽固•坚持自己的经营模式战略技能共同价值观愿景致胜法则关键工作设计手段组织结构管理系统管理风格人员能力和共同价值观必须能够明确在组织设计中所需要的变化。例如，麦当劳有关质量控制的特殊能力驱动了许多组织设计方向。结构1.集中采购不仅节约成本。它也帮助确保脂肪含量介于17%~20.5%之间，同时确保所有汉堡的原材料是牛肉。人员1.关于运营质量实际运作者比投资所有者更有发言权。2.在汉堡大学的培训确保经理们真正知道食品是如何加工出来的。整个培训项目投入4000万美元，2周的课程可以接纳750位学员，而且为外国籍经理配备翻译。它是由美国教育委员会认可的快餐行业唯一一所学校。3.内部晋升机制以累积经验，确保公司标准的真正执行以及共同价值观。系统1.运营系统，包括岗位描述和绩效评估，确保运营质量符合标准。2.所有加盟经过常规标准调查，包括QSC系统的A到F层级。3.不同于