080320《如何当好班组长》林孝敏培训课件

如何当好班组长主讲：林孝敏总监如何当好班组长第一课，车间日常管理第二课，车间常见的目标管理第三课，如何提高产线综合效率第四课，车间材料成本管理第五课，现场管理的含义第一课，车间日常管理一，早会制度的重要性二，如何开好早会三，车间生产计划四，生产进度的控制方法五，进度落后改进的方法欧维公司内训一，早会制度的重要性（2）便于主管及时掌握团队的动态，员工的心声和队伍中存在的问题，利于对症下药，随时处理问题，将矛盾消灭在萌芽状态。1，促进主管与员工之间的沟通（1）一支队伍战斗力的强弱，有很大因素取决于这只队伍首长的个人能力和风格。通过早会制度，可以将首长的风格传递给团队的成员。（2）对前一天的产品质量进行分析、总结，提醒员工加以整改。2，有利营造团队组织通过早会制度，可以很好的形成团队凝聚力。增强团队的集体荣誉感。3，利于提醒员工，防止问题重犯（1）对前一天的工作进行总结，重点在于讲解问题和处理方法。4，有利于公司企业文化的传递早会制度是企业文化的组成部分，是最直观的企业文化体现，它能充分的表现队伍的作风和精神面貌。5，有利于生产的落实和异常问题的及时处置（1）通过早会制度布置当天的生产任务，质量要求，物耗指标等其它生产信息。（2）让领班、组长及时掌握实时的人工情况。（3）对前一天的异常情况进行指导并贯彻落实整改方法。6，有利于提高员工的服从和纪律意识通过早会制度，让员工自觉形成一种服从指令、听从调配的习惯，利于公司相关制度的落实和贯彻执行。7，有利于培养、锻炼基层管理人员的语言表达能力，智慧能力和自信心。二，如何开好早会1，站队（1）按部门，班组进行站队。（2）按员工个人身高由高到低的顺序排列，并让员工记清自己左右人员。（3）双脚齐肩间站立，双手背于腰际。（4）早会结束后，主持人宣布早会结束，全体员工鼓掌两下，解散。双脚齐肩间站立双手背于腰际2，讲话（1）讲话以鼓励的言辞为主，批评的话为铺。（2）讲话要简明扼要，指令清晰。（3）遇到员工反映问题，对能答复的，马上果断答复；不能答复的，给出答复时间。不要在早会时与员工有个别问题上纠缠。3，时间（1）早会时间一般在5—10分钟内（2）员工提前15分钟到岗三，车间生产计划1，周计划下达后，车间根据本周生产计划所需人工与车间本周实际人工进行核算。2，日计划各组、台、线根据周计划将之分解成日计划，将各台、线当日所需生产的产量数，每小时定额、人数，以当日派工单的形式下发到各台、线，并在生产看板上体现出来。备注：此处附一份派工单，生产看板，举例说明看板正面包括：工艺流程、物料清单、生产作业单、派工单看板背面包括：巡检记录，首件样品，样品每一项都应该要按规定填写3，生产计划的内容（1）人员安排（2）设备的配置（3）物料的配置（4）生产周期的确定（5）工艺与工序的编配—SOP的制订与落实（6）质量的控制—指过程检测中发现的问题及时加强整改并得出结果4，做生产计划的原则（1）增收节支，降本增效（2）按质按量a,按质：第一次就把事情做对的质量理念和没有质量的劳动是无效劳动的观念。有一个车间共有10张工作台，作业一天为8小时，现有Ａ任务20台时、Ｂ任务40台时、Ｃ任务20台时，合计100台时，每做一项任务的准备工作为10分钟*人。以下两种做法比较：１）10张台子按Ａ、Ｂ、Ｃ顺序逐个进行作业，生产准备时间=10*３*10分钟*人=300分钟*人。２）5张台---Ｂ任务，生产准备时间=5*10分钟*人=50分钟*人;2张台---Ａ任务，生产准备时间=2*10分钟*人=20分钟*人;1张台---Ａ任务，生产准备时间=1*10分钟*人=10分钟*人;合计＝110分钟*人。2张台---Ｃ任务，生产准备时间=2*10分钟*人=20分钟*人;1张台---Ｃ任务，生产准备时间=1*10分钟*人=10分钟*人;案例：5，做计划的基本程序（1）收集、汇总与生产相关的资料（2）综合平衡a，生产能力b，物料供应c，生产技能d，生产设备（3）计划确定及批准、执行注意在计划执行时可能会进行调整，遇到此类情况的处理方法，举例说明讲解。此处举本公司物料配套中的案例讲解四，生产进度的控制方法1，如何进行生产进度控制生产进度的动态控制（投入、产出）a，工时的计算方式b，产能的计算方式c，讲解举一实例2，生产进度的控制方法①现场观察法a，对工位的安排和调整b，对员工的搭配和用其擅长的原则②生产进度看板控制a，以生产看板每小时产量统计为主b，要求数据的及时、准确，杜绝事后补充和任意涂改估算③车间统计的实时跟进与掌握五，生产进度落后的处理方法1，预防措施①查找进度落后的根源（人、机、料、法、环五大因素的分析及相关整改措施的制定与落实）②据不同的根源进一步标准化作业标准化作业是提高生产力的一个重要因素，也是保证产品质量的重要因素第二课，车间常见的目标管理一，车间常见的目标概念二，目标管理遵循的SMART原则三，产能、生产能率、稼动率、综合效率、材料耗损率的计算一，车间常见的目标概念1，产能2，生产能率3，稼动率4，材料耗损率5，工时利用率6，产品合格率7，生产线平衡率二，目标管理遵循的SMART原则S—specific：目标要清晰明确M—measurable：目标要可以衡量，要以数据作为目标A—attainable：目标经努力是可以达成的，不要定做不到的目标R—relevant：制定的目标是团体与个人均需要的T—time-based：目标的达成衡量是有时程的三，产能、生产能率、稼动率、综合效率、材料耗损率的计算1，产能一定资源在某一固定时间内的产量高低计算：①时间节拍单台设备的产能==时间×频率案例：流水线工序节拍(线速或频率)为１盒／６秒，小时产能＝3600/6=600（盒/h）案例：一条流水线共有18个工序，有17个工序节拍为6秒，一个工序为10秒，那么小时产能＝3600/10=360（盒/h）,因此，10秒工序就是我们所讲的瓶颈工序（2）流水线的产能值就是瓶颈工序的产能2，生产能率按标准工时进行计算生产出相同产量产品所应耗用的时间与实际作业时间的比值。或指在实际作业时间内作业人员的生产能力；它用于衡量作业时间内的效率高低。计算：生产能率=标准作业时间实际作业时间×100%=×100%实际生产数量标准生产数量3，稼动率是实际作业时间与所耗总投入时间的比值，它用于衡量时间利用的程度；或称为时间利用率。计算（通长以人或机台为单元核算）稼动率=×100%实际作业时间总投入时间4，生产综合效率为稼动率与生产能率的乘积值，它用来衡量整个生产过程中的生产效率。计算：综合效率=稼动率×生产能率×100%=×100%标准作业时间总投入时间5，材料耗损率（以订单批量进行核算）物耗是生产线进行物料成本控制的重要环节，物耗指标表示物料在生产过程中的实际消耗量与标准的对比关系。计算：物耗=Q1Q2物耗=Q1=订单实际消耗量-订单标准消耗量Q2=订单标准消耗量案例：起始时间结束时间事件内容影响人数8：008：05早会208：058：15生产准备209：5010：00工间休息2010：3010：50由生产A产品换生产B产品2011：0011：15B产品品质不稳定调查413：0013：10生产准备2014：0014：10产线某设备故障1014：5015：00工间休息2018：0021：00加班20生产情况记录表产品型号生产数量（set）标准工时（分钟）A6005.25B20004.05生产结果表某企业某条生产线生产状况及生产结果记录表（表一、表二），试根据下面两表求其实际作业时间、标准作业时间、稼动率、生产能率、综合效率。第三课，如何提高产险综合效率一，生产线平衡的含义二，5M1E班前确认工作法三，如何有效的控制工作瓶颈一，产线平衡1，生产线平衡的含义①缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量②减少工程之间的预备时间③消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象、改善生产线平衡④改善制造方法，使它适合于新的流动作业2，生产线平衡的分析步骤①测量各工序的作业时间②制订流动作业表③在耗时最长的作业时间上画一条横的虚线④计算生产平衡效率及损失率生产平衡率=各工序作业时间合计（人数×节拍）平衡损失率=1-生产平衡率⑤分析和改进⑥标准化并绘制新的平衡图二，5M1E班前确认工作法该法是优秀管理人员进行准备一个系统有效的办法，用此法进行工作管理可以防止关键因素的遗漏。（一）Man（人）的确认重点1，人员状况2，完成计划任务是否需要加班3，人员的熟练程度是否要组织技能训练（二）Machine（机器）的确认重点1，当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模具2，机台的运行状况，机器的故障如何3，机器的节拍、产能、效率如何，是否充足4，机台的维护和保养状况5M（三）Material（物料）的确认重点1，产品的BOM资料是否齐备2，物料是否有库存，在线库存的状况3，采购的物料时否已到位，是否有缺料4，铺料及包装的准备状况5，它班转交过来的物料状况（四）Method（方法）的确认重点1，作业标准、检验标准、准备状况2，所需的程度、作业指导书、表格是否齐备3，工人的作业方法是否已熟练掌握（五）Morale（员工士气）确认重点1，员工的工作士气如何，是否有闹情绪2，员工的积极性和主动性如何Environment（环境）确认重点1，工作环境是否适宜2，温度、适度、光照及酸碱度是否有要求3，是否存在特殊的环境条件要求4，职工安全环境1E三，如何有效的控制工作瓶颈概念：瓶颈是指整个生产流程中制约产出的各种因素，如人、原料、设备、信息、方法等瓶颈可能会“漂移”在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节1，工序瓶颈产生的原因①工序间生产能力失衡A，生产能力规划失误B，设备故障，减负等突发事件②工序生产进度失控A，出现严重质量事故——大量返工B，原料脱节C，环境、工艺条件不达标2，解决工序瓶颈的方法（1）做好生产能力的规划，防止工序间失衡（2）对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存（3）培育外包方并规范外包作业方法（4）建立产能基本数据，依此进行合同评审（5）建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应（6）重新再设计流程第四课，车间材料成本管理一，利润计算公式二，车间成本控制的方向三，如何管理车间物料一，利润计算公式1，利润=营业额-成本企业获得较高水平盈利的努力方向①增加销售收入②降低成本③企业成本的组成：a，工人；b，原料；c，厂房；d，设备；e，管理费用等2，降低1万元的车间成本=增加1万元的净利润1，物耗的控制①根据车间的实际情况建立物耗标准，作为考核依据②严格依物耗标准对车间实施发料③对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因④公司财务应介入该项指标2，劳动工时的控制①做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理②做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计分析工作③及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作④防止生产间接人员虚报加班二，车间成本控制的方向3，能耗的控制①加强和开展节约能源的教育②专项整治车间的“漏网”现象③做好车间水、电、气等能源的管理（1）对车间的七种典型浪费进行分析和改进①制造过多的浪费②等待的浪费③搬运的浪费④加工过程的浪费⑤库存的浪费⑥运作的浪费⑦制造不良的浪费（2）看得见与看不见的浪费4，浪费三，如何管理车间物料（一）1，定置区域、标示清楚2，控制在制物料库存，做到适时、适量3，定期盘点和核对物料4，对不良物料单独分区，及时处理5，对呆、废料应及时处置6，对超期限的物料在投入使用时经品管再检验7，车间物料管理应遵循5S原则（二）如何管理呆、废料1，什么是呆、废料2，建立呆、废料的鉴定标准3，如何发现和预警呆、废料4，呆、废料处置应做到“三及时”5，建立呆、废料处理程序在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红牌”标识第五课，现场管理的含义——现场管理的对象和范围一，现场管理的含义、对象和范围二，现场管理优化的标志三，如何提升现场人员的执行力四，车间的5S工作五，班组人员管理一，现场管理的含义、对象和范围企业经营目标一线干部科学管理制度、标准和方法计划、组织、协调