TQM全面质量管理-part2

PART2TQM导入常用的管理工具策略展开关键流程CriticalProcesses组织目标OrganizationalGoals策略Strategydifferentiator驱动因子Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指针KeyPerformanceIndicator管理进化过程的五个台阶基础级系统化级标竿级规范级原始级管理进化的五段变速器企业管理阶段提升论层级原始级基础级规范级系统级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善原始级管理成熟度的定义事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理者自由心证。管理也没有一定的章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。原始级企业的问题点事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。资源严重损耗在:判断错误重新再来，直到油尽灯枯为止。原始级企业再进化的成功关键必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。基础级管理成熟度的定义部门、岗位的职责分工已经明确。对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。基础级的发展问题点已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，所以管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。基础级企业再进化的成功关键以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。规范级管理成熟度的定义定义：做事情的章法或规程已经成熟到：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。规范级企业的发展问题点盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。规范级企业再进化的成功关键以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。学习运用BSC平衡记分卡等目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标间的矛盾。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段,这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。系统化级管理成熟度的定义所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进。团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。系统化级企业的管理特征全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，所以经营绩效飞跃成长。系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6σ挑战。组织的成功来自于所有的员工。系统化级企业的发展问题点经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。系统化级企业进化的成功关键企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。标竿级管理成熟度的定义改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共同追求卓越。卓越级企业的管理特征管理能力成熟度已到达6σ国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。质量成熟度由一级向二级的过渡初始级一已定义级二战略与组织•为质检单位制定质量标准•注意力放在提高质检能力上核心步骤•搜集分析与质检相关的质量数据动员•提高质量意识•进行质量培训三可重复级四系统化级五卓越级质量成熟度由二级向三级的过渡初始级一已定义级二战略与组织•为生产单位制定质量目标•注意力放在提高工艺能力上核心步骤•搜集分析与生产相关的质量数据•在全部重点工序中引进SPC•向操作阶段转移质检工作动员•提高质量意识•进行质量培训质量保证三可重复级四系统化级五卓越级质量成熟度由三级向四级的过渡初始级一二战略与组织•为研究开发制定质量目标•为购买制定质量目标核心步骤•预防性质量保证手段的使用•将质量责任授权到各职能领域，质量保证部门作为顾问•供应商一体化•在相关职能小组间使用“同步工程法”动员•工作轮换(在研究开发部门和生产部门之间，在生产部门内部)•扩大质量圈/建议计划三可重复级四五已定义级系统化级卓越级质量成熟度由四级向五级的过渡初始级一二战略与组织•“完美的目标”－－如“零次品”•“以设计求质量”的目标：“优质产品/服务”•为所有职能领域和层次制定质量目标核心步骤•追求最大的研究和开发量•在自我发展的过程中形成供应商与客的一体化•在发展中实行跨职能的团体协作•由市场部来“观察”最终用户动员•给工作决定权和解决问题权•对工程师进行工种间培训三四五卓越级系统化级可重复级已定义级需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）对于运用管理方法和工具的一点认知一、分析的思路：是什么——为什么——怎么做1、是什么——明确要达到的目标2、为什么——明确目标达成的必要性3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案顾客想要什么？你做了什么？对手正在干什么？竞争三要素吸引争夺比较结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向常用的战略发展工具战略管理流程的展开愿景使命和任务目标体系三观分析制定、评价、选定战略战略计划展开战略实施战略实施效果评定战略控制系统宏观分析的四张照片？四大环境因素PEST经济环境Economics政治法律环境Politics技术环境Technology社会文化环境Society企业工具1波特五力模型竞争压力来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁现有的直接竞争对手工具2企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作辅助流程基本活动工具31+1=3最重要的启示？一分为四的内容？向内看向外看工具四：微观分析：SWOT机会威胁优势弱势最佳状态机不可失果断迎战调养生息SWOT竞争分析模型的战略思路目标顾客竞争对手我们公司采行策略想要的做得到的做不到的做得到的(T)做不到的(W)维持，再改变补强，转移做不到的(O)再强化成壁垒突破做得到的(S)不想要的除得掉的除不掉的维持，改变补强，逃遁再强化成壁垒突破除得掉的(H)除不掉的(W)除得掉的(S)除不掉的(O)企业战略规划的SWOT竞争分析Strength：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距