TPM与天津丰田对标横展培训100204

TFTM设备体系调研培训技术部2010年9月9日第一部分目录第二部分第三部分天津丰田调研数据浏览检讨我们的短板——调研A3报告他山之石——TFTM经典案例调研提纲及相关数据由于我们只有匆忙的不足两天调研时间，对TFTM泰达工厂的调研也只能是走马观花，但依然给了我们太多的震撼。在这样短的时间内，泰达工厂已经建立了完善的体系、流程和标准，并使员工培训体系走上正轨，确实值得我们学习和反思。第一部分天津丰田调研数据浏览调研总结报告第二部分检讨我们的短板——调研A3报告管理就是复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，标准化的问题持续化。——来自丰田体系的语录第三部分他山之石——TFTM经典案例一、丰田工厂怎么认识TPM？二、丰田工厂的点检与我们的差距三、“自工程完结”与“服务”四、“一人万步”与“万人一步”五、是什么支持了TFTM的高开动率？六、BACKUP管理七、丰田工厂的自主保全与装焊车间的“九项目点检”八、预知性维修九、保全与维修的分工十、运用海因利希法则解决小停台问题十一、长停台管理十二、TFTM输送链点检案例十三、TFTM涂装车间的机台管理十四、保全准备十五、异常处置训练其它如单点课、创意工夫等内容，是我们耳熟能详的，不在这里介绍。一、丰田工厂怎么认识TPM丰田工厂对TPM的理解与MAZDA和国内大多数企业推行的TPM体系不同，体系更简单，内容更清晰明了。大致是：他们的体系只包含4个要素，即我们通常说的前期管理、故障复发管理、预防保全和改善。同时，认为保全技术技能、备件管理、费用管理、维修资料、作业管理等是TPM的基础工作。再就是，认为TPM应成为设备全生命周期的管理，而非仅对服役期过程。这样的理解，其实来自于丰田事业体的工厂架构，即工厂主要由生产部门、生技部门、技术员室、保全部门组成，而这几个部门则分别对应这四个要素。还有一个有特色的理解就是，如何摆正TPM和4S的关系。我们认为4S是基础，而丰田工厂恰恰认为TPM是基础。因为TPM做不好，设备效率就提升不起来，如果车都生产不出来，还谈什么4S？没有优良设备基础的4S，只能是空中楼阁和走形式。设备的生命周期生产准备制造准备号口生产老旧废弃更新保全准备设备计划、制作、工序整备运行、保全、修理、改造①打造优良的设备②故障的未然预防④改进设备基础保全技术、技能备用零部件、保全资料作业管理保全费管理③快速、正确的修理活动的4个支柱在设备的整个生命周期内，TPM活动主要由4个支柱构成。其相互之间的关系如下图所示。当前流行的，在丰田体系上发展了的TPM体系计划保全设备前期管理个别改善教育训练品质保全间接部门效率化安全与卫生自主保全核心是全员参与，预防为主零故障、零灾害、零不良、……零损失企业经营效率化以5S为基础二、TFTM的点检与我们的差距（一）TFTM的点检内涵TFTM的点检，是预防保全最基础的活动。基本上除了年间计划（定保）外，所有检查和日常养护作业都是通过点检形式来安排的。这与我们区分保养和点检不同，我们认为点检、保养加以区分，比较适合我们的作业习惯，有利于落实分工，明确标准和安排作业。另外，针对目前基础比较薄弱的现状，这样做有助于识别重点，先从缺陷点检做起。滚圈的情况与平时不太一样？有异响？（二）点检文件的制作与厂家共同制作第一版内容简单，但要求做实关键点有数据记录保全人员维护点检作业作业要领书规范齐全点检文件谁作业谁编制班组长组织点检的基础文件编制，都是班组长组织保全人员做的。原则是谁分管作业，谁负责编制，谁负责点检。TFTM点检文件制作过程车间确认：班长、组长、技术员、科长发现异常有记录和处置过程关键点数据记录指导点检的作业要领书（三）点检的执行过程点检执行各车间采用形式不同。一般是：１、按月分解作业内容，列出本月要做的项目。２、现场作业分两种形式：１）直接作业：按作业手顺书或标准作业，然后现场记录。２）翻牌作业：制作作业内容牌，１条点检内容１个牌，看板管理，保全人员拿牌作业，作业完成的牌单独集中。３、班长确认，组长组织按实际作业方式抽查。抽查时重复点检过程，而不是只确认记录。点检内容分解，取牌作业点检牌局部展示有投入过度之嫌，我们不建议这么做，但丰田体系的细致值得我们钦佩。（四）我们的差距在哪里？我们最近几年，也一直在开展点检。但我们的点检有许多缺失，差距主要体现在：点检表过于复杂，主次不清，影响效果。车间点检表缺少针对变化点的主动维护。责任划分不合理。数以千计（甚至更多）的机台文件维护责任交给技术员，不可能做到动态维护。假点检、假记录，不及时点检、记录现象。维修人员不带工具，空手可以做点检？建立车间确认机制，班组长、车间（或工段）必须确认，并和奖惩挂钩。只有“O”、“X”，关键点没有数据记录。作业要领书缺少，难控制新工人作业质量。点检效果失控点检基准、保养基准、操作规程、作业指导书、故障分析。上千台设备啊，我怎么办？点检很重要，必须做好！（五）下半年点检如何做？编制确定《点检、保养标准》编制维护计划自主维护点检基准点检自主培训辅导数据记录表点检作业车间确认技术部车间维修工段作业指导书维修人员审核点检文件备案技术部监察整改整改计划好处：及时维护、维修人员更了解设备、锻炼维修人员自主管理能力、提升技能。所谓自工程完结，就是各部门内部、每个人都要按照分工要求，完成自己的任务，封闭好自己的工作，不给他人制造麻烦。在TFTM，“自工程完结”是人人皆知的企业文化理念。每个个体，都不见得是很优秀的员工，但却人人都能“守本分”，做好自己该做的工作。结合我们对丰越、三年前的红旗事业部等的了解，可以充分体验到自工程完结的内涵。我们差在哪里？反观我们很多时候，自己工作做不到位，而遇到问题时却常推委扯皮。尤其是在关系到多部门，牵扯到责任的，我们先想到的是责任，而不是解决问题，经常听到“与我们无关”、“是XXX的问题”等。而丰田人却是各部门合作，在问题症结找到之前，从来不会有谁摘除自己，而是积极协作，直到真因浮出水平。在大家的心目中，责任不重要，重要的是找到问题的根源。流程固然是必须的，但我们的流程为什么那么多，事情却未必做好？如果我们也能做到自工程完结，我们的约束性流程是不是可以减少很多很多？做流程就象编网，网多是因为我们做不好自己，所以才需要网的约束。这就是造成我们部门间工作效率低下的重要原因。（一）丰田的自工程完结三、自工程完结与服务（二）各部门之间讲服务，不讲管理在走进天津丰田的第一天，某新到丰田的中层干部，绘声会色地讲到在长春时，喝酒把谁喝住了，打麻将把谁管住了。工厂长立即截住他的话，说：今天给你上第一课，在丰田，不要动不动就讲把谁管住了，丰田各部门之间，要讲“服务”。不是把谁管住了，而是为谁服务好了。否则，你就无法在丰田立足。原因也很简单，因为“自工程完结”的TFTM，在理念上是不需要别人来管理的。工厂只给各车间下达产量、开动率、培训、安全、成本、品质等指标，各车间会完全自主、自觉地按照丰田体系做好自己的工作，而不需要总公司对全过程进行督促。流程上级部门对流程下级部门的任务是：指导、协调、服务。各车间在公司流程的指导下，严格按规范工作，并依托现地现物和自己的情况，做出自己的特色。如果有一天，我们也把大量约束性的流程撤除，减少很多的协调会，只要有岗位说明书，一样就可以把工作做得很好，那我们就真正做到了TPM推进的最高境界：自主、自觉。我们的维修领域能否先达到这种境界？四、“一人万步”与“万人一步”在丰田，不讲要培养多少“千里马”，而是讲所有人都严格按照计划、遵守规则，每个人都做好本分，共同去完成一件事。在TFTM，不追求“一人万步”，而要求“万人一步”。剪断约束扯皮的流程，而代之以“服务”，遵守规则，万人一步。自工程完结自工程完结自工程完结自工程完结服务服务服务遵守规则万人一步TFTM工厂生技部门技术员室维修部门生产部门五、是什么支撑了TFTM的高开动率Ａ、专业保全（服役期）（一）健全、细致、彻底、自觉的TPM活动防止故障复发活动预防性“点检”真因分析对策培训（OPL、异常处置训练）横展（他机点检）跟踪管理标准维护（点检、定保等）设备缺陷改善预知修理检查换油校准备份润滑其它定期计划更换B、自主保全车间推进组五步骤生产班长操作者正确作业点检活动改善（创意功夫）其它活动平衡车吊挂平衡器初期清扫发生源、困难部位对策制作暂定基准总点检自主管理焊装的“九项目点检”活动吊具夹具快夹基准销基准面气管气路电源线4S从样板机开始，领导挂帅，班组长周检查。（二）高水平的设备准入标准根据我们了解，丰田、马自达、通用等都有自己高质量的《设备准入标准》，作为生产准备设备准入的基本依据。比如通用的《标准》有1000多页，各类设备、结构都编制了专业性的准入标准，对设备部件选型、设计规范、安装质量等进行了详细的规定，高于行业标准，并不断维护更新。高水平的准入标准，确保了引进设备的高品质，但一定程度增加了前期投入费用。轿车公司目前的现状是，主要关注工艺准入条件，对设备品质要求只有简单的选型规范，没有统一的标准。对设备高品质的要求也不够理解和支持，客观上造成了设备前期导入质量的下降。我们必须着手制定我们自己的《准入标准》，并取得公司的认同。（三）标准化的BACKUP作业预案TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。１、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。２、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。３、制定标准《作业指导书》，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。４、切换前后，针对变化点进行点检管理。５、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属Ａ类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。（四）社会化保全的支持故障维修作业自主承担，但技术复杂的保全作业，如加注设备、拧紧机、机器人等，承包给社会上专业公司来做。故障维修常规保全复杂保全专业公司做自己能做高开动率的主要支柱各级／全员高度一致的理解，重视和支持。TFTM一工厂把TPM（设备效率）理解为TPS的基础健全、细致、彻底、自觉的ＴＰＭ预防保全高水平的设备准入标准标准化的ＢＡＣＫＵＰ作业预案社会化保全的支持高可动率——冲压/焊装97-98,涂装95-96,总装99-100.前几年各车间维修费都在1000万／年以上。六、TFTM的BACKUP代产预案介绍（一）标准化的BACKUP作业预案TFTM针对所有在线设备，凡是能制定代产预案的，几乎全部都有预案（BACKUP）。１、能用手工作业替代的，按生产节拍设计作业方案，买进简单的工具、工装。２、不能用手工作业替代的，生准时买入代用设备。３、制定标准《作业指导书》，工人定期训练，以适应故障时的快速切换。４、定期试生产，确认代产设备的状态。５、切换前后，针对变化点进行多方确认。６、个别无法代用的设备，加强维护、点检，如机械化输送系统，归属Ａ类管理，用尺去测量磨损、拉伸度，提前更换。TFTM在生产准备中，曾经投入一千多万用于BACKUP。我们即使不能完全复制，但也应根据厂情适当借鉴。（二）BACKUP管理针对所有BACKUP设备，TFTM编制有专用的作业指导书，并每月进行一次设备试生产确认。下面是其案例图：从一则小故事认识TPM一个日本朋友在和我讨论TPM的时候，给我讲了一个非常有趣和简单的故事。他说：我们很多人都买过自行车，一般人买过自行车后，就是骑。然后呢，可能车子是刚买的，很多地方需要调整，一般人可能因为忙而忘记了，有的找修车的地方调整了。于是继续骑，然后车子坏了，到车铺修。另外一些人，他们很珍惜自己的车，买来后就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但还是仔细看了，知道了那些地方需要定期注油，那些地方需要定期擦干净。他们自己调整新车，使其性能达到最好。骑一段时间后自己保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于像上边第一种那样，等轮胎没气了，再去车铺打气，一打就像想打个饱。最后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又问我是那种人，我豪不犹豫的说是第一种。然后他让我回忆，在我的那些同学中，是不是有的骑了一两年，看起来还很新，有的人半年