《杰出班组长训练》_2

信达金石一诺千金强功立业携手共兴目录11-5月份异常问题反馈汇总数据分析1-5月份各车间罚款数据分析1-5月份考核指标完成情况分析1-5月份考核奖金发放数据分析考核存在问题归纳考核样表分析社会万象：僵尸企业倒闭潮、落后行业失业潮、淘汰产业降薪潮远比我们想象的凶猛，10年一次的经济大调整必将毁灭一批人，同时成就一批人，谁能先知先觉就能鲤鱼跃龙门，谁顽固守旧、随波逐流必将被残忍淘汰。2017年中国实体经济，最寒冷的一年，在2016年经济不景气的作用力下，2017年泡沫继续发酵，不仅中小型服务企业，也包括大型国有企业，大型能源企业，都如履薄冰，甚至阿里巴巴董事局主席马云也说也说在逆境中求生存，求发展。一个人的力量是有限的，唯有合作才能共赢，选择大于努力，想要抓住人生财富的人，总是在和时间赛跑。接近什么样的人，就会走什么样的路。人最大的幸运，不是捡钱也不是中奖，而是有人鼓励你，指引你，帮助你。其实，限制你发展的，往往不是智商和学历，而是你身边的人，所谓的贵人，并不是直接给你利益的人，而是开拓你的眼界，给你正能量的人。对你有严格要求的领导，才是真正能帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大。任何强大的公司都不会给下属安全感，用最残忍的方式激发每个人变的强大，自强不息！凡是想方设法逼出员工的能力。开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们强大，逼出了他们成长，也因此他们有了未来！困境是造就强者的学校。如果真的爱你的下属，就要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他去成长！目录第一章段长职责定位第二章班组一日管理第三章高效率早会第四章有效的班组沟通第五章基础工作方法第六章部下教导与有效激励第七章班组业绩管理第一章段长职责定位1、什么是管理和管理者2、班组管理的职责3、段长的多角色转换4、四种新型的工作关系5、企业对干部的两大类回报6、非经济回报对未来的帮助7、管理者的必备能力模型8、现场管理的特点9、4M1E现场管理五要素10、班组管理中的PDCA/DMAIC循环11、自我培养，成就杰出段长我们是生产现场的组织者、指挥者、领导者管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。1、什么是管理和管理者对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。●有部下的人。●通过部下达成业务目标的人。●企业经营目标的一线组织实施者班长、线长、工段长、厂长管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理西游记里的管理学角色:最高领导:唐僧资历:名噪一时的佛学家,翻译,受命于唐太宗,获与袈裟、金碗；部门经理：孙悟空资历：花果山猴王七十二般变化员工：猪八戒沙僧资历：天蓬元帅三十六般变化卷帘大将十八般变化一、高举和强大的品牌文化和明确的奋斗目标二、明确的信念基本方向和坚定的信念三、高效处理团队和个人的关系四、分级管理当缺一不可时，一就是一切。2、管理职责部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。部门职责厂长、段长的任务安排工作管理人员按时保质保量完成任务提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体部下的上级上司的部下同级的同事3、多角色转换4、四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性抉择：眼前利益与长远回报5、企业对干部的两大类回报年薪职务福利能力提升培训机会职业化发展空间外部交流参与经营锻炼机会行业地位成就感专业性6、非物质回报对未来的帮助物质回报非物质回报职责知识业务知识沟通能力改善能力待人能力合格干部7、管理者必备的能力——模式1管理者必备的能力——模式2时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配人IQEQ管理者必备的能力——模式38、现场管理的特点领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质量管理人员管理安全管理设备管理交货期管理工作管理方法管理成本管理活动推进物流管理工作改善5S活动改善活动提案活动QC小组活动员工培训5M1E9、5M1E现场管理要素10、管理中的PDCA/DMAIC循环对应计划APCD检查实施DMAICMmeasureAanalyzeIimproveCcontrolDdefine定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持11、自我培养，成就杰出管理者出色业绩培养部下杰出段长辅佐上司支持同级良好的心态是成就杰出管理者的基础——自省主动积极学习求变1、一日工作全貌2、工作交接3、高效率早会4、生产确认5、品质巡检及记录确认6、4M1E变化点把握7、预见性地主动对应8、交流、联络与协调9、报表填写10、当日工作总结第二章一日管理1、段长一日工作全貌QCDSF【班组目标管理·进度管理·业绩管理】生产顺利进行工作质量风气培养重点改善人员培养活动推进异常对应标准化作业变化点管理工作安排进度管理“救火”现场确认工作预交接早会·安排工作交接生产确认品质确认4M1E变化点联络·交流报表填写工作总结工作交接加班一天长段重点改善会议进度·切换的2、工作交接1班2班一线日期1日2日3日4日5日……勤务ACACACACACAC班次121212121212同一生产线的不同班组之间·交替作业·隶属于同一位上司·执行同一个生产计划·在相同的生产场所·使用相同的生产设备必要的工作交接——·前后勤务的班组之间·段长与直线上司之间交班交接时间：两个班工作交替前后交接人员：段长、相关骨干交接内容：上一班生产进度材料状况及切换安排品质状况及注意点设备状况及对应事项需下一班协助处理的事项其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区个别、会议交班对交班的段长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。接班的段长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项。交班前后勤务的工作交接是段长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。3、高效率早会问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营·生产·品质·5S·安全·纪律·风气·通知联络事项4、生产确认产品型号材料正确性当班数量人员作业设备及工艺条件品质首检切换准备5、品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检是段长日常工作的重要内容之一，其目的是：☆检查工艺执行状况☆检查设备运行状况☆检查标准化作业实施状况☆检查产品品质状况☆及时发现变化点，事前对应【标准化和变化点管理是质量管理的重点】化标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。标准记录确认品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。段长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。☆是否按要求的时间实施了检查☆是否按要求的频度实施了检查☆是否按要求进行了记录☆记录是否及时、正确、完整☆从记录中发现员工的不足之处☆必要时对员工进行针对性指导☆不遵守就是事故→必要时抓典型作业标准化标准化作业作业管理方法执行规定的作业方法时间在标准时间内完成作业记录考核作业效率即作业一致性标准化作业管理标准化作业管理的常用文件①作业标准书；②工序检查表；③良品/不良品限度（书面、实物）；④各机型对应工艺条件；⑤失败事例一览表；⑥工序培训系统教材。技能比赛生产考核质量考核自主研讨作业标准化工艺条件作业动作作业配置机型切换·各机种对应条件·三级权限设定·动作经济原则·工具、材料·作业点·工具、材料·切换步骤、内容、作业·切换分工工序标准化作业管理要点→每一个工序都有1～3个关键要点，→狠抓关键点严格按要求实施，→坚持不懈，→即能确保工序生产质量和生产能力！6、4M1E变化点把握机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed人Mana)人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b)机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；c)材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d)方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；f)环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；化点管理任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦5S照明安全人性一级保养状况性能与精度基本工作条件磨损与寿命工装工具磨损与寿命设备状态工艺条件型号外观批次厂家管理状态使用状况进度机Machine料环MaterialEnvironment法Methoed人Man实际进度切换变化切换准备联络协调7、预见性地主动对应偏差异常隐患预见性改善“救火”事故故障事故跨部门共同解决本部门独立解决别部门独立解决即时纠正停产调整计划性纠正委外改造8、交流、联络与协调务实交流务虚交流报告联络商量会议问题解决信息通报10、当日工作总结计划实际正常异常☆与计划对比☆与正常对比☆处理对策及结果☆遗留事项☆交接要点（提醒、要求等）9、考核报表填写生产1、材料确认及生产日报表2、产量/产率核算及确认3、进度确认品质4、不合格品统计5、P管理图6、品质状况7、个人业绩统计出勤8、人员考勤（请假、旷工、迟到、早退、加班等）效率9、工时统计（含支援、受援、早会、学习、换型、故障、调整、事故、待工、待料等）10、作业日报（工时、有效运率、切换效率等）11、交接记录及其它报表1、班组业绩三角形2、沟通的目的3、沟通的三大环节4、沟通的手段5、沟通的模型6、表达的要点7、倾听的要点8、反馈的要点9、善用身体语言10、班组沟通要点11、跨级别沟通12、跨部门沟通13、三级联络体系技术方法态度发送者接收者产生意念信息表达方式发送接收领悟接受行动●反馈3、沟通的三大环节●倾听●表达4、沟通的手段因人因事因时选择之善用之买方卖方出价出价底线底线平衡点平衡点谈判型沟通○讨价还价○5、沟通的模型价值双方努力双方努力价值创造型沟通○价值可变，目标共享○双赢价值卖方范围买方范围平衡沟通的模型-3价值分割型沟通○价值固定，目标冲突○6、表达的要点○积极心态○○建立信任○要点化要素化结构化7、倾听的要点听而不闻无心地听（假装在听）过滤性地听（有选择地听）专注地听倾听（设身处地）·准确了解对方·弥补自身不足·善听才能善言·激发对方交流欲望·获得友谊和信任○积极聆听○不要轻易下结论·善于发掘言外之意·不同意也不立即打断对方·先让对方说完·边聆听边做记录·○善于聆听○8、反馈的要点重复提问确认总结9、善用身体语言两种沟通姿势郑重的放松的10、班组沟通要点您想怎样被对待，就怎样对待别人。黄金定律以别人喜欢的方式去对待他们。白金定律沟通定律11、跨级别沟通站高一步面向未来发展眼光带着主见消除畏惧讨教智慧○善用上级○自主承担责任发挥资源效应灵活运用杠杆听取上级建议争取上级支持上下有效配合分阶段沟通打招呼→让对方有准备→对应准备初探对方态度口头/短信/电话/e-mail……正式沟通→意见交流书面报告/当面沟通报告报告意见总结→书面确认书面报告/当面确认/书面确认○跨级别沟通12、跨部门沟通主导部门支持部门二级主导支持部门支持部门支持部门支持部门支持部门职能分工与配合建立正式沟通渠道（务实+务虚）化解冲突促进合作（问题+关系）善用优势软性激励（尊重+专业）站在对方角度理解对方困难接受对方目的对等思考求同存异善于取舍从大局出发，判断核心问题谋求共同利益，舍弃局部利益明确共同点，从一致处着手谋求利益最大化，形成一致取得对方承诺，明确行动方向1、零牌阶梯2、严格3、书面化4、数字化5、具体化6、报告·联络·商量7、速度·